摘要:在培训机构招生点散布的中关村,中关村东路123号是杰睿学校高管办工的地方。对于普通路人而言,这栋老旧小楼上方的“杰睿学校”几个红字并不起眼。谁能想到,半个月前这家培训机构竟得到了2.6亿元人民币投资?

在培训机构招生点散布的中关村,中关村东路123号是杰睿学校高管办工的地方。对于普通路人而言,这栋老旧小楼上方的“杰睿学校”几个红字并不起眼。谁能想到,半个月前这家培训机构竟得到了2.6亿元人民币投资?

2004年,杰睿教育的创始人张建成(Jerry)在联想桥环创大厦成立了第一家杰睿学校,现在这栋楼已改名为“杰睿大厦”了,不过它也只是杰睿全国59家校区中的一家。10年后,一直到2014年底,曾让投资人吃了无数闭门羹的杰睿教育才敞开了计划融资的“门缝”。

融资后的杰睿,很快就将开到三四线城市去。

59家分校,2015年营收1.5亿元,净利1800万元。我们好奇,这家几乎没打过广告,没唱过情怀,没见诸于报端的教育机构,这10多年是怎样生根发芽,怎样发展壮大的。在陈设朴素的杰睿学校总部,鲸媒体见到了张建成和他团队的小伙伴们。

 

Jerry说,“不希望杰睿带有个人色彩”

2005年初的张建成,正忙于接中小学生补习的“私活”,以补贴彼时入不敷出的创业项目——轻松英语。轻松英语折腾了一年,到最后连工资都发不出来了。“60后”的张建成在读书时就一直在做兼职,再做一回对他来说是当时能做出的最好的选择。

时间再倒退回10年前,1995年从河南大学外语学院毕业的张建成得到了河南医科大学英语教师的职位,这在当时足以让很多人艳羡。要知道,读大学前他曾经历过因家贫辍学、当煤矿工人遇瓦斯爆炸和打工赚钱复读参加高考。但他还是不甘于在体制内安度一辈子,1997年张建成考入北京大学攻读传播学硕士学位,2000年成为了《科学时报》的记者。

来到北京不仅带来了职业生涯的改变,张建成还“见识”了当时还没那么有名的新东方。他从攻读研究生开始就在新东方兼职做老师,直到当上记者后也没断过。他惊讶地发现,记者拿的稿费竟然还没有在新东方兼职扣的税多,而且还要“戴着镣铐跳舞”。

“我想我还是更喜欢做市场化的老师,想说什么说什么,更自由更激情飞扬地活着。”张建成辞去了工作三年的记者职位,投身市场培训机构之中。但是到2004年8月创办轻松英语之前,他曾在新东方、环球雅思、戴尔英语转了一圈,家族化严重、内控混乱、管理层动荡等一系列困扰早期民营机构的问题,同样让他感到迷茫。这成为他最后单干创业的由头。

2004年,张建成和几个老师创办了轻松英语,因为他此前一直在教成人英语,所以轻松英语很自然地从成人英语切入。很快他却发现市场费用太高,实在是没钱推了!机缘巧合,张建成以前的学生请他给自己的一对双胞胎上英语课。张建成一开始直摇头:“两个人的课上不了,除非有一个班。”没想到这位学生帮他找到了20多个学生——一个“私活”班就这样拉扯起来了。家长口口相传,在第三次上课的时候问题来了:人太多坐不下。于是,第二个班应运而生。但此时,轻松英语的其他3个老师因为工资问题全部离职了。就这样,张建成上午给一个班上课,下午上另一个班,就这样一个人上了一个学期。

学期末他点了点“收成”,发现K12英语来钱比成人英语来钱快得多。一个学期一个学生的学费是2000多元,40多个学生就进账近10万元,两个“私活”K12班的收益竟远大于正儿八经在干的成人班。之后他毅然决然改做K12英语培训,重新招募老师,2005年轻松英语改名“杰睿教育”。

2005年底,重振旗鼓的杰睿学校已经招到了4个老师,拢共有了20位员工,实现了盈亏平衡。那一年营收不到80万元,而之后的2006年,杰睿开始盈利。10年后的2015年底,杰睿的分校数为59家,营收1.5亿,净利1800万,科目从英语科目延展到全科及艺术类。学生也由最早的300人增加到10万人,员工人数超过800人。这个时候,最初的几个员工也进入了公司管理层队伍,包括现在担任杰睿校长管理直营校和教研的“80”后老师郑建萍,以及管理加盟校和公司运营的杰睿总裁胡辉。

杰睿教育取自张建成的英语名Jerry,杰睿是个家族企业吗?面对鲸媒体的疑问,张建成笑起来。“‘轻松英语’一直注册不下来,灵光一现索性就用杰睿了。”张建成说,他一直不希望杰睿带创始人个人色彩,不搞个人崇拜,从企业成立起就定了规定:管理决策层里不允许有家族成员存在。“我不想让以前曾经困扰我的问题再困扰我。

 

不从“友商”挖角,老师经历“生死时刻”留下来

长着娃娃脸的郑建萍,掌握着杰睿老师的命运。严苛的半年一次的末位淘汰制从2005年一直持续到现在,她告诉鲸媒体:“我们的老师和其他培训机构的不一样。”张建成颇为自豪地说:“从最开始,我们就没有从竞争对手挖过一个老师,我们的老师都是自己培养出来的。”

张建成坚称,挖人是种损人不利己的行为,“挖来挖去不就成了恶性竞争吗?”他说,杰睿其实不缺老师,我们需要的是具有杰睿基因的最优秀的老师。“我们自己一步步培养出来的老师是最珍贵的财富,如果能被挖走,或者能用钱买来的,都不值得珍惜。”他顿了顿:“杰睿确实面临着被人挖的一个事情,但杰睿的老师被挖走率在行业内是最低的。”

杰睿的老师究竟是怎么样培养出来的?郑建萍从老师面试起如数家珍地数了起来。

面试(老师)的时候分三轮(分别看英文演讲、基本功、demo class),第三轮当中的demo class是一个简单的试讲。“如果老师面试表现得不错,我们才有可能让他入职,入职之后,分到校区和学科部门,就会有师父来给他培训。”

杰睿的老师培养主要通过师徒制。除了新人所在部门的有经验的“师父”进行一对一“帮扶带”,整个校区的教师团队以及负责教学的校长会一起监管新人的教学水平。在入职的一个月内,新老师要进行四次试讲,每星期一次,但试讲的时候采取一票否决制,四次试讲都过关了,新老师才能够上岗,有一次不过关就自动被淘汰。

在杰睿内部,这个月内每周一次的试讲制度被称为the moment of life and death(生死时刻)。四次试讲的侧重点不一样,以英语教学为例,第一次讲语法,第二次讲课文,第三次讲单词,最后一次讲互动习题。有一票否决权的人分别是新人的师父、他的主管部门的部门主任、主管校长(如大兴校区的负责人)、(主管教学的)校长、教学委员会主任这五个人。

根据杰睿的统计数据,面试的人大概10%能入职,这10%当中会有接近60%的人能存活下来。也就是说100个人投简历,最后留下来的有6个人。杰睿不强求老师有教学经验,但“没有经验有天资也可以,只要是我们有把握能培训的出来的”。郑建萍自信地表示,只要能顺利转正的老师,讲课基本没有问题,还会有定期听课抽查和家长、学生评价。但她语意一转道:“除非他是在半年绩效考核当中垫底。这不是我们给他的压力,是市场给他的压力。”据透露,后来很多被杰睿淘汰的老师,成功流向了其他机构。

让人好奇的是,优秀的老师留下来,杰睿靠什么?张建成又笑了,他坦言,目前杰睿的薪酬在整个K12领域的内应该处于中上水平,“我们不是最高的,但是足够competitive”。杰睿的文化是不搞个人崇拜、淡化“明星老师”的概念,但是为优秀的老师铺了晋升的通道。比如,在教学领域内,尤其是少儿教学,对于老师来说有一定的黄金期,到了30岁后,老师可能在课堂上很难有很大输出的量,可以选择转型,走向教研或管理。如果进教研组,上课没有那么辛苦,但待遇会随着年份增加。如果走向管理,杰睿则把他们培养成直营分校的校长。

事实上,一个老师在杰睿待够3年,杰睿就会观察老师的未来发展路径,安排有管理潜质的老师做校长助理、校长,杰睿还会给投资,让晋升管理岗的老师组建自己的团队,杰睿则帮忙找校区、提供市场策划,而分校的老师由杰睿统一培训。对于直营分校的管理,杰睿采用“分校分级制度”。校区分为分校、核心分校、重点分校、旗舰校、航母校等几级,按照学生规模、利润指标等一套模型确定校长待遇。

张建成称,在K12培训领域里,杰睿这样的体制有利有弊,有利的地方是内部员工可找到自己的空间,挑战是因为实施横纵管理,成本比较高。“但即便成本高,也要坚持下来,因为杰睿崇尚家文化,希望每个人能够在杰睿找到自己的位置,从长远更有利于公司实持续发展。也正因为这种文化,杰睿老师在根据学生情况推班时不会出现恶意争抢的情况。”

 

不融资,不打广告,不打击学生

10年来,杰睿对资方敬而远之,杰睿自称,打法就是踏踏实实经营,靠家长口碑传播,而不是广告轰炸和市场活动。“我不喜欢把自己放在太高的位置。”张建成承认,杰睿的低调风格也受到自己性格的影响。

如果不打广告,不宣扬名师、考分秘籍,口碑怎么做?张建成概括,关键来源于教研和教学效果。杰睿的班型包括10人小班、15到20人的大班和一对一教学。课程特色主要体现在自主研发教材、全部专职老师、助教监管体系和严格考核制度上。

外界知道得较多的是杰睿依托于新概念体系的3T英语进阶教程等一系列教材,但杰睿在教研上还有个特别的集体备课制度。

郑建萍回忆,从杰睿只有两三个老师的时候,大家就坚持集体备课,现在集体备课的时间定为平时的周三周四上午,寒暑假前提前三周集体备课,最大规模的集体备课可达到七八十人一起。集体备课是怎么做的?按照教研组来划分,对于新老师而言,集体备课时,教研组的老师给他们上一遍课,新老师模仿就可以了,“这样确保他的课程不会砸班,几乎是教研组手把手教出来的”。对于有经验的老师,他们集体备课时主要沟通教学亮点,在传统教学的基础上交流多媒体教学技巧。为了切磋技能,杰睿还以部门为单位定期举行“赛课”,主要是考察老师的教学能力,比如抽一个话题直接进行演讲,或是表演一个跟课堂有关的才艺展示。

从分校的角度上看,分校也很重视教研。一般小分校的校长同时负责教学和招生,因为校长本身就是优秀老师;而较大规模的分校,会有一个教学副校长抓教研。分校负责教研的校长再加上各个分校的部门主任,组成一个核心小团队,这个团队需要在每周五把老师拢到一起进行集体教研。“我们要求每个分校在一个学期之内必须有两次或两次以上有特色的教研活动,这个教研活动跟部门必须要是有差异的、不能重合的。”除了课程内容、授课技巧外,教研的主题甚至还包括如何与家长沟通,遇到不同的学生如何处理等。

有意思的是,为保障教学质量,杰睿很重视背书作业。背书这个方式虽然略显传统又有些刻板,但杰睿很较真,这一点还出乎意料地都得到了家长的支持。据透露,孩子从第一天进入杰睿,老师就会说清楚规矩,作业怎么写、背书要求是什么,不完成会有什么“后果”,上了几次课后孩子就更熟悉了。杰睿允许家长听课,如果有家长陪同听课,孩子不完成背书的作业,家长就会陪着一起背。

如何让孩子不反感又能完成背书作业?杰睿建立起了以兼职大学生为主的助教体系,让助教监督学生学习,经过最终考核的助教有机会成为杰睿的老师。虽然只是监督学生背书、辅导学生功课,但每到学期末,学生们总是对助教依依不舍。郑建萍说,如果孩子在大班上课,一些比较内向的孩子可能不会主动和老师说话,但是每个孩子都必须一对一面对助教,有的孩子会耍赖,有的会跟助教闲聊天,但助教会用提问的方式一对一陪他们背完,年轻、亲和力的助教很受欢迎。

虽然在学习内容上,三年级及以下年龄段的教学倾向于素质教育,三年级至高中年龄段应试成分更多,但杰睿要求老师进行“阳光教学”——不能打击孩子,而是基于更多关怀和鼓励,虽然给学生背书施加了压力,但同时更多给予关爱——这是一个平衡艺术的问题。比如,杰睿的老师从不在班上念每个人的成绩、不念整个班的成绩,不会把孩子分三六九等,只是树立标杆、表扬先进,让孩子们知道努力的方向,决不允许在公开场合刺激孩子的自尊心。

 

“小富即安”的生活起波澜了

10年来不碰资本的杰睿教育在2016年1月7日给当下处于资本低潮期的教育圈投下了重型炸弹。杰睿教育宣布在A轮融资中获得了2.6亿元人民币投资,如果外界没有猜错,杰睿的估值可能有10亿元。

本来,张建成是安心于“小富即安”的生活的,直到2013年,他还坚持站上讲台讲课,很享受当老师的感觉。很早,就有各路嗅觉敏感的资方找到杰睿,他数了数,杰睿资金充足,小日子比较红火,看上去没有必要接受外部资金。但变化出现在2014年年底,事实上2013年被业界称为“中国互联网教育元年”。张建成在一本书上看到了这样一句话——“企业是时代的产物,而资本是永恒的”,在时代的浪潮中,当过新闻记者的他全身心都被震撼了。他忽然“开窍”:如果没有助力,杰睿也许在未来5到10年业绩可以翻一倍,但在资本杠杆迅速放大的时代,仅凭一己之力要在全国扩张太难太难了。此时,他对引入资本的心态开始从“求稳”变成了“憧憬”。

不过,张建成引资的过程还是有些小心翼翼,从2014年底到2015年6月基本敲定投资方,他仅与6家资方进行了深谈,直到6月份最终敲定前夕的最后一刻,他的团队还在就两个资方进行对比。最后,杰睿选择了由上海交大产业集团与赛领资本共同发起设立的赛领交大教育基金作为投资方。张建成看重的是杰睿与属于“交大系”的昂立教育之间的资源互补。

虽然张建成很早就认识昂立教育的总裁林涛,也很欣赏对方开朗好沟通的性格,但如果没有赛领资本总裁郝一丁的牵桥搭线,他们不会变成“一家人”。在尽职调查和深入交流中,张建成和林涛发现,杰睿和昂立基因惊人的相似,属于传统低调但又想抓住“互联网+”机遇而转型的教育机构。如果二者进行整合,互补效应将很诱人。整合其实从2015年年中就开始了,从当年9月份到12月份,张建成从北京到上海去了21趟(来回)。他的心情从“憧憬”又变成了“迫切”,迫切地求发展,感受到了求发展的压力。

杰睿教育与昂立教育的资源在2015年下旬开始深度整合。张建成透露,两家的整合扩张的目标是打造“百亿昂立、千亿市值”,也就是说通过资本助力和资源整合,未来三到五年,昂立+杰睿的流水目标是做到100个亿,市值超过千亿。昂立是在2014年6月借道“交大系”的新南洋登陆A股市场的。2016年杰睿还会有新的资本动作,可能是借道新南洋实现证券化,也可能是引入B轮融资,但是昂立和杰睿已经成为兄弟品牌,二者品牌和运营上相互独立,但资源和战略上实现协同。

教材方面,优质教材双方可互相借鉴使用,师资培训也可互相帮助,课程方面实现互通,杰睿的全外教国际化夏令营也可引入昂立教育。而杰睿拟投入1亿元搭建的在线数字化资源,昂立的分校也可以使用。两家资源的互通达到无成本无障碍。

更主要的是,两者的分校也在整合中扩张,这在内部被称为“播种计划”。昂立在全国有2000余家加盟校,而此前杰睿教育共有11家加盟校和39家直营校,近两月获拨昂立教育在苏北的9家加盟校。目前杰睿的学校主要分布在山东、山西、辽宁、北京和河北,之后将以北京为中心向北方和西边的二三线城市扩张,错开昂立在东南部的布局。

杰睿负责加盟业务的总裁胡辉透露,杰睿预计在未来三到五年往全国二线以下城市扩张,分校达到200到300家。除了接收昂立旗下资质较好但无暇顾及的加盟校外,目前杰睿已经与六家线下机构洽谈并购,以参股51%的形式实现品牌优化,收购后不会换原有机构的管理层,而是对师资和管理体制进行改造。被收购的加盟校要具备三个条件,一是团队团结、有活力,二是实现1500万元的营收和100万的年利润,三是基因与杰睿相似,具有可整合性。

 

奔跑起来以后的挑战

根据规划,杰睿融来的2.6亿元资金在分配上,1亿元用以进行线上课程、教材电子化,6000万元用于分校的扩张和现有学校硬件的改造,还有1亿元用以投资收购。

获得资本后的杰睿进入奔跑模式,首先面临的不可避免的挑战是线下快速扩张时如何保证教学质量及经营业绩。张建成透露,把种子种下去只是“播种计划”的一部分,另一部分是把加盟校当成直营校来做,做到精致,随时能够“收割”——回购回杰睿直营校体系。

“总部对直营校和加盟校的扶持都是一样的。”胡辉说,加盟校和直营校的步调由总部统一安排,但具体管理权下发到分校,只象征性地收10万到30万加盟费。杰睿会给加盟校提供教学软件、教材、选址装修策划、市场支持和师资的统一招聘和培训。比如,二线以下城市尤其是三四线城市老师在当地招聘,但到北京大本营来经历“生死时刻”考验是免不了的,培训方式包括日常培训、定期到北京培训等。

值得注意的是,杰睿以初中小学英语课程为主(现在参加英语培训的学生占比为65%),其他学科为辅,由于杰睿的教程均为自主研发且衔接性很强,学完一套教材的学生如果从这一体系出来学习其他培训机构的教材,会发现因课程接不上,因此杰睿学生的流失率很低、续班率高——这一点也令不少加盟商很是心动。

其实杰睿发展加盟校是从2015年才开始的,杰睿打算第一批重点扶持30家加盟校。“这些加盟校一年内是必须成功的”,所以在资质选择上才格外慎重,除了前文提到的三个条件,还包括地理位置的选择。杰睿的这些加盟校主要会散布在三四线城市。杰睿认为在新东方、好未来发家的一二线城市,教材和教学体系属于“培优”体系,而在三四线城市,学生底子较薄,于是杰睿采取了与自己在一二线城市不同的打法,教材和教学形式以基础提升为主。

胡辉发现杰睿在教学研形式上的独特性,使其在三四线城市的培训行业里表现得很突出,家长也很感兴趣。“我们还发现,其实北京郊区县的情况和全国三四线城市的情况很像,所以我们也会在北京周边、河北周边扩张布点,教学研发上因地制宜。”

杰睿还面临的第二个挑战是如何在传统培训机构的基因上输入新鲜血液,实现教学研发信息化、互联网化改造。张建成承认,过去杰睿在招生渠道上主要靠口碑,没有充分利用起互联网的优势,线上课程体系不完善。接下来,杰睿和昂立将共同出钱出人在一到两年内布局完整的线上课程、教师线上培训体系以及家校通应用的打造,但依然以线下为重点,发力市场规模更大的一对一辅导市场.据透露,在过去一年杰睿一对一业务营收实现了60%的增长。

“发力线上最难的是如何实现创新,保留特色,让学生愿意学、老师愿意用。”为此,杰睿开始招兵买马,现在已经组建了约30人的技术团队,日以继夜地进行一次次产品调试。同时,杰睿也将启动管理层的招聘,以实现观念和管理机制的革新。而通过资本收购互联网创业团队也在日程之中,现在杰睿已经有两家心仪投资对象。

“以前我们维护好一个小家就好了,以后我们就有一个大家庭了。”郑建萍告诉鲸媒体,对于杰睿员工来说,公司有了钱,做很多事不再畏手畏脚,晋升空间也更好。当然,钱多人多以后管理难度自然增加了,一个小公司转变为大公司,要面临比以往更复杂的局面。

张建成坦言,引入资本以后,由于扩张的野心大了,如何高效运营,如何规范管理,如何成功转型,一个个的难题正待他和他的小伙伴们一起解开。

“资本把以前管理和发展的节奏打乱了。”张建成说,语气中带着兴奋和感慨。

 

企业档案:

1 CEO是谁?

张建成,2004年起创业,曾于科技时报、新东方、环球雅思、戴尔英语任职

2业务及产品?

K12英语课程为主,其他学科为辅

3商业模式?

向收课程费

4融资情况?

2016年1月,宣布获得赛领交大教育基金的2.6亿元A轮融资