摘要:去年底文都教育与11个地区加盟商负责人达成一致,在各地设立直营子公司后通过现金方式收购各加盟商资产及业务,收购已于2015年12月全部完成——这一动作在申请挂牌新三板前进行,不难让人联想到这与其市值管理的关系。

去年底文都教育与11个地区加盟商负责人达成一致,在各地设立直营子公司后通过现金方式收购各加盟商资产及业务,收购已于2015年12月全部完成——这一动作在申请挂牌新三板前进行,不难让人联想到这与其市值管理的关系。

与此同时,有传闻称,环球雅思今年计划进行战略收缩,打算把部分亏损的直营校改为加盟校,不过,环球雅思官方并未正式证实这一消息。回顾过往,环球雅思是国内最早试水“直营+加盟”的连锁教培机构,一边跑马圈地开设加盟校,一边在陆续回购播出的“种子”。

连锁教培机构加盟校扩张和回购遵循什么样的逻辑?这篇文章中鲸媒体将进行揭秘。

 

第一部分  加盟扩张

 

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案例:依靠加盟校跑马圈地

案例1——文都教育:加盟校300余家,贡献加盟费和资料费

主打考研、公务员考试和部分职业证书考试的文都教育申请挂牌新三板了。如果不是公开转让说明书中的披露,我们不会发现其加盟校比重之大。

“公司培训业务采用‘直营+加盟’模式,已通过300余家网点在全国30个省市展开,涵盖全国主要一线和二线城市。”据披露,直营模式是成立子公司,子公司以独立法人的形式直接开展业务,公司原来仅在北京地区为直营模式,其他地区均以加盟模式开展业务。

在北京之外的地区,文都教育与加盟商签订加盟合作协议,为加盟商提供文都教育考研公共课(政治、英语、数学)、考研专业课的资源及服务,并授权加盟商推广该项目时使用“文都教育”品牌。加盟商提供教学硬件设备(教室、计算机、投影仪、音响系统等),负责招生宣传、教学组织、教学管理。加盟商对学员的授课模式一般是通过远程多媒体教育方式实现,如需进行面授培训,由文都考研进行课程师资的协调,加盟商直接向面授老师支付课酬。

也就是说,文都教育总部通过面授教师资源调配、统一讲义和图书配发等形式对加盟商实施管理,加盟商只作为一个网点开展招生、管理学员及组织学员参加培训等工作,公司总部统一调动和分配资源。

文都教育目前拥有加盟商300余家,2014年、2015年特许经营收入分别为932.18万元、1095.25万元。在加盟模式下,文都教育的收入来源于两个方面:一是加盟客户的加盟费,即特许经营收入,主要是公司品牌、商标、知识产权的授权而收取的费用,该部分为固定收费;二是根据学员数量向加盟商提供的图书等资料,该部分根据所需图书数量实际收取费用。

据招股书所示,公司出于战略性考虑并结合自身的发展阶段,2015年11月,文都教育对全国各地加盟商进行梳理,从中选出大连、武汉、南京、西安、合肥、南昌、长沙、石家庄、呼和浩特、广州和郑州等11个地区的经营管理团队优秀、市场占有率高、前景明朗的加盟商,2015年12月公司已通过全资直营子公司将其资产和业务进行收购完成,扩大了直营网点。

规划称,文都教育将加强直营管理,并通过收购部分优秀加盟商资产及业务,扩大直营网点布局,未来面授培训业务收入将有大幅增长;另一方面,公司也在继续加大除考研培训之外其他职业教育培训的投入,以及向国际教育业务的新突破。

 

案例2——环球教育:依靠加盟校拓展二线及以下城市和K12品牌

其实,最早提出“直营+加盟”扩张的是环球教育(环球天下)。环球教育直营和加盟教学中心的区域分布遵循这样的逻辑:直营教学中心集中在中心城市,加盟教学中心则分散在其他地区。对于经营较好的加盟教学中心,再采用股权回购、特许经营将加盟中心转换为直营教学中心。

2006年在引入软银赛富2500万美元的风投后,环球教育快速扩张,由2006年8月31日的44家教学中心(7家直营37家加盟)增长至2010年8月的292家教学中心(49家直营243家加盟)。

2011年底培生收购环球教育,环雅加强了对加盟校的管控,培生提出要对加盟校的整个财务、信息、报名系统进行信息化管理,而这些管理以前主要用在环球雅思的直营校里。管理升级完成后,环球教育继续放开手脚,主要以特许加盟方式发展。目前,环球教育有100余家直营学习中心、400余家特许学习中心(加盟校)及远程教育网络。

据培生2015财年财报披露,环球教育的营收在去年实现了个位数的增长至8亿元,但入学人数下降了6.5%,相传其旗下学校亏损数甚至达到一半,培生由于正处于数字化转型阶段,对财务指标较为在意,或考虑将部分正在亏损的直营校改为加盟校。不过,环球教育媒体相关负责人告诉鲸媒体“没有听说”。雅思教育加盟招商人员告知,目前还没有得到直营校转加盟的消息,“但一直以来加盟校都可能会被总部收购转成直营”。

加盟招商人员称,做成人教育的环球雅思在北京、成都等较发达的一二线城市都已经有独家加盟代理在做,只有省会城市的周边城市可能是空白区域,三线城市对加盟校的资金要求是45万元起。该人士推荐,K12、幼教业务刚刚火起来(比如环球青少儿国际英语、环球朗文少儿英语和疯狂科学儿童科学俱乐部),市场还有机会。他介绍,在北京要加盟做青少儿英语和疯狂科学前期至少需要投入150万,二线城市为100万左右,三线城市70到80万左右,“要找周边城市的话最好人流量比较大的城市去做,因为这些地方更重视教育”。

 

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揭秘:加盟校给品牌盟主贡献多大利益?

 

先看看环球教育此前披露的加盟校比例和贡献收入占比:

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(资料来源:2010年环球教育招股书)

官网显示,目前环球教育有100余家直营学习中心、400余家加盟校。我们可以发现,环球教育的直营校:加盟校的比例大约在1:5左右,但加盟校贡献的特许经营费在收入中的占比却很小,2007年还是11%,在2008年到2010年分别为3.5%、2.3%和2.8%。

为了控制加盟质量,在上市前,环球教育和软银赛富规范了加盟标准,把全国划为ABCD四类城市,加盟费也依次拉开档次。环球雅思每年的营收增长都在50%左右,加盟费每年也上调30%以上。

根据2010年披露的加盟资金要求,A、B、C、D类城市的加盟费分别是三年10万、8万、6万和4万,其中A类城市还要交年营收3%的服务费。

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(资料来源:2010年环球教育招股书)

2010年当年加盟环球雅思必须具备80万以上的资金能力,而环球青少儿国际英语和环球倍趣科学则均需要30-50万以上的资金能力(如果参照当时环雅新开直营校的投入成本,光是校舍修理和教学设备采购的资本开支就达到15到30万元,从历史经验来看,环球雅思新开设的直营教学中心在开设后的6-9个月才开始产生正现金流,而由于加盟校分布多不在一线城市和省会城市,市场规模不同,可能产生正向现金流所需时间更长)。从前述招商人员口中可知,到现在要加盟环球雅思,保险起见,最好要准备100万元(非一线城市)。

乍一看,会得出一个直接判断是:直营校贡献营收和利润,加盟校的意义在于区域扩张、跑马圈地。

但需要注意的是,教育机构作为盟主,给加盟商提供的增值服务所收取的费用一般不算在加盟费内,因为加盟费用的性质往往是一次性的(包括加盟续约的情况)。

以文都教育的财报为例,2015年,文都教育净利润为155.14万元,2015年营业收入为1.17亿元。公司营业收入主要由面授培训、网络培训收入、图书销售、特许经营业务构成。2014年、2015年特许经营收入分别为932.18万元、1095.25万元,在收入中的占比分别为23.31%和9.38%。

图书销售收入在总营收中占据了半壁江山。图书销售业务收入在2014年和2015年分别占比51.37%和52.11%,图书销售的对象大部分为各地加盟商,即根据学员数量向加盟商提供的图书等资料。也就是说,其实文都教育从加盟商身上收到的钱占整个收入的六成以上。

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(资料来源:文都教育招股书)

(注:2014年公司面授培训业务由下属的北京市海淀区文都培训学校开展,2015年上半年开始逐步以公司名义开展,北京市海淀区文都培训学校不再开展面授业务。由于北京市海淀区文都培训学校属于民营非企业法人单位,属于非营利性经营实体,报告期内即2014年未将其纳入合并范围。)

对增值服务费,品牌盟主总会冠以不同名义来收取。

再看另一家挂牌新三板的公司能动教育,根据标准化的运营管理要求,直营校区的运营模式与加盟校区一致,执行统一的支持服务和费用分成。能动教育以统一的标准收取直营校区的加盟费和特许权使用费,费用额度与比例与加盟校区一致。在收入构成中,我们看到加盟费(加盟费是公司向加盟商收取的一次性费用)和直营中心收入加起来约20%,但是技术服务费收入却有80%。

什么是技术服务费呢?技术服务费是公司向加盟商收取采购教材、提供的后续业务支持费用,在收到技术服务费且教材发出后即确认销售收入,这部分费用由加盟客户在经营过程中按一定的学员学费比例向公司支付。

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(资料来源:能动教育招股书)

由此可知,如果仅仅是收取加盟费,教育品牌商并没什么赚头,但是后续提供给加盟商的增值服务而获取的收入还是很可观的,只不过加盟校做得越好,利润越多,但这个利润就由加盟校老板自己分配了。

 

第二部分  盟主收购加盟校

 

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案例:收购往往伴随对赌和绑定期

案例1——文都教育:现金收购+业绩对赌

收购优质的加盟校会带来什么?文都教育看到了直营模式带来的面授收入的增长,以及在直营模式下,考研培训与职业教育和国际教育结合的机会。

据披露,2015年11月,文都教育出于战略性考虑并结合自身的发展阶段,对全国各地加盟商进行梳理,从中选出大连、武汉、南京、西安、合肥、南昌、长沙、石家庄、呼和浩特、广州和郑州等11个地区的加盟商,2015年12月公司已通过全资直营子公司将其资产和业务进行收购完成,扩大了直营网点。此次收购加盟商资产的方式是现金收购,这些被收购加盟商的条件是经营管理团队优秀、市场占有率高、前景明朗。

鲸媒体注意到,此次收购作价大概两个多亿,文都教育还和加盟商进行了三年的业绩对赌。收购的同时,预留2016-2018年业绩承诺合计的30%尾款,采取分年分次方式支付,对于不能完成业绩程度的加盟商,则不能足额得到全部收购款,可能还要赔偿。

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(对赌条件)

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(尾款具体支付方式和业绩补偿约定)

 

案例2——环球雅思:现金+股权收购,设置约束和激励条款

环球雅思收购加盟商,则采用“现金+股权”的形式,之后加盟商则可持有公司股份。事实上在环球雅思当年上市之前,在软银赛富帮助下,在多地收购加盟校,最大的一桩并购涉及金额约2000万人民币。这几个加盟分校的年利润都超过百万,有的接近千万,是当地最大的雅思学校。

虽然采用了“现金+股权”的方式,但加盟校管理团队要和学校绑定三到五年,环球雅思还进行了业绩对赌,如果超过承诺,还可以触发激励条款——这也是当加盟校老板变集团“员工”过程中产生摩擦时,缓解矛盾的主要约束和激励机制。

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(图为环球教育2008年-2010年进行的回购案例)

 

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揭秘一:收购加盟校会对盟主有什么影响?

依旧是以环球教育为例,对回购加盟校的影响,当时招股书是这样说的:环球教育营收额和营业利润的增长直接受其直营教学中心扩张速度的影响。选择性的收购加盟教学中心将其变为直营校则有其更高的成本效率优势。

2008和2009年,环球教育的教育服务业务收入(主要由直营点贡献)同比分别增长79.31%和54.68%,而集团总营收分别增长69.07%和50.47%,营收的高速增长与采取回购特许经营权,将优质的加盟教学中心转化为直营教学中心不无关系。因为收购后,加盟校的所有营收和利润都将归入环球教育。

要理解加盟校对于教育机构扩张效率(成本和收益)的影响是怎么样的,其实还可以通过对比参照龙文教育披露的信息(见勤上光电重组草案)来了解。要知道,龙文教育采取直营式连锁化经营,以“(教师)培训基地+直营网点”为主要方式,管理流程形成“总公司——子公司——营业网点”三个层级纵向结构。

在直营模式下,据披露,2011至2012年,龙文教育出于迅速抢占市场份额的考虑,进行了大规模业务扩张,网点数量大幅增加,但相应的优质教学资源以及管理人才储备不足,导致了一部分网点盈利状况不佳。

体现在收入层面,龙文教育在2013年由于网点数量最多,这一年收入总额最高,但由于有大量固定成本存在,因此利润水平最低。2013年开始,龙文教育实施了战略调整,着手关闭效益不佳的网点,并将优质教学资源进行了整合,2013年、2014年及2015年1-8月,全国网点平均数量分别约为699家、582家和494家,精简了200余家网点,因此,营业收入随网点数量下降而下降,当然,单点收入额也得到上升。

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(资料来源:勤上光电重组暨定增草案)

从这里我们可以发现,教育机构的直营校,其成本构成中有很大部分为固定成本,包括人员固定薪酬、社保、房租及对应的物业水电等,当单个直营校/网点出现课时不足,课程饱和度较低时,收入金额将难以匹配固定成本,甚至出现亏损。往往,在建校初期,生源不足很容易导致新校区入不敷出,如果前期把这些成本转嫁给加盟校,后期等加盟校“长成了”在收购回来转成直营校,一定程度上避免了早期亏损的风险。

 

揭秘二:品牌盟主回购加盟校的逻辑有哪些?

回购加盟校,以前加盟校负责招聘、养员工,现在这笔人员成本需要品牌商支付;以前加盟校自负盈亏,现在要花费更多的管理精力……那么盟主收购的逻辑主要是什么?

经采访与研究,我们梳理出,品牌商收购加盟校的逻辑一般有这几个:

  • 内幕交易,不解释。
  • 在扩张时,不少机构主要在已经开设直营校的城市再开设直营校(因为这些地方的市场规模大,需求旺盛,且已经得到验证)这样,可能会在短期内吸引原直营校的生源,从而影响到教学中心的总体使用率和营业利润。而在收购加盟校时,这点影响相对较小(一是因为加盟校多与直营校分布的地点不同,二是因为即使在同一个地区同时有某机构的直营和加盟校,但加盟校本来已经有一定的生源,即便变成直营校,几乎对原直营校没什么冲击)。
  • 收购后,加盟校的所有营收和利润都将归入品牌盟主,这对于要上市或本身已经是上市公司的教育品牌而言,是市值管理的重要手段——这种情况下,收购的加盟校一般都是较为优质的标的。
  • 有个说法是,中国许多连锁行业,如美容美发、教育培训、奶茶、零食等进行品牌加盟的,成功率不超过30%,当然,这个数据目前尚未得到证实。不过,一个教育品牌商不愿透露的秘密是,加盟校往往由于管理团队缺乏教学教研经验,虽然品牌商号称能做到“授之以渔”——将成熟的经营模式导入加盟商运营体系,协助加盟商选址、指导加盟商进行统一的装修、协助加盟商组建人力资源系统、统一的师资培训、统一的市场支持、教学支持和产品支持,快速让加盟学校实现“环球”的服务标准,让加盟商快速实现正常营业等——但是教育并不是一个快生意,许多加盟商在苦苦挣扎之后可能会心生退意。这个时候品牌盟主回购加盟校,即便这个加盟校是亏损的,但由于品牌商本来就有营收和利润来源稳定的直营校,可以把这个收购成本均摊到其直营校,收购一些加盟校的成本远比该店建店的成本低很多,同时,由于加盟商前期已经帮你搞定了办理资格审批、物业谈判等繁琐流程,其实收购式扩张也节省了重新建校跑流程的时间成本。
  • 加盟校资金链断跑路、教育质量良莠不齐、服务态度不尽人意、定价不规范等问题突出,为了加强管控,将部分有一定市场份额的加盟校收回,以改善服务、维护品牌形象。如果加盟校教学和经营理念与品牌商出现分歧,收购是削藩的重要手段。
  • 控制扩张速度,加强内控、品牌形象和服务的升级。

 

发展加盟校对于扩张,并不是一试就灵,盟主的收购也不是一蹴而就的,有人曾比喻这个过程是“挑中一元的苹果树,经过细心的浇水和施肥,然后花两元将它们收购回来”。

在后面的文章中,我们还将分析,加盟校现存的乱象有哪些(这也是一些机构坚持直营的原因),在这样的背景下,加盟校又有哪些变种?