摘要:在前一篇文章中,透过教育机构借助加盟校跑马圈地又积极进行回购的现象,我们分析了这背后的逻辑。

在前一篇文章中,透过教育机构借助加盟校跑马圈地又积极进行回购的现象,我们分析了这背后的逻辑。在这篇文章中,鲸媒体梳理发现,加盟校为避免诟病出现了不少变种,我们一起去看看吧!

 

第一部分 加盟校乱象

 国内教育培训机构加盟曾出现过虚火,各种乱象也层出不穷,如果反应在资本市场上,则是美国投资者对教育加盟模式的消极态度。2012年,新东方被浑水做空时,除了VIE问题外,浑水还认定新东方刻意隐瞒其特许加盟业务。浑水报告称:“新东方自2006年上市后收入增长了392%,其中338%来源于店面收入增长,新东方自称所有店面是100%归新东方自有,但实际上,新东方存在大量特许加盟店,并有意隐藏这一信息,利用一次性‘特许加盟费’充实现金账户。”

当时,新东方创始人兼CEO俞敏洪回应称,凡冠以“新东方”品牌的650家教学中心和学校均系直营,为新东方全资控股,而新东方旗下子品牌泡泡少儿教育在全国授权了19家加盟学校,满天星品牌授权了2家加盟学校。在这21家加盟学校,仅授权使用泡泡少儿和满天星品牌,而不是授权使用新东方品牌。在2010年财年和2011年财年中,新东方已确定来自合作机构的授权费和培训费分别为3.5万美元和24.9万美元,分别占当年总营收的0.009%和0.045%,总计28.4万美元(约181万元人民币)。

然而也有媒体立即提出质疑,每家泡泡学校的授权费为三年80-120万元人民币,且须一次性付清,培训费每年10万元,19家泡泡少儿英语的授权费收入早就超过1000万元了。之后事态的发展大家都知道了,新东方此次“浑水劫”因高管团队的回购股票和时间推移最终缓过了气。

无独有偶,2011年底环球教育宣布被英国上市公司培生并购,之后环球教育因涉嫌内幕交易被SEC(美国证券交易委员)调查,但伴随着这场风波谢幕,环球天下内部机制、各地分支机构管理混乱等问题也被暴露出来,因此被培生收购后,整顿加盟体系就是培生下达的重要指令之一。

那么目前国内教育培训机构的加盟乱象主要有哪些呢?

 

1 标准化执行不到位

对于加盟校来说,统一标识、品牌形象和宣传往往是标准化外在表现;在内部,不少培训机构推出了标准教材和教案,帮助加盟校当地老师提高教学水平。另外,盟主一般会给加盟校提供连锁运营手册,内容涉及管理、市场、教学、咨询等方面。如果加盟校有需求,还可以使用盟主统一的管理软件,以实现前台机打票据,联网收费,防止前台收费作弊,防止教务私下安排学生,让系统自动统计将要开的班的招生情况、将要结的班的续报升级情况,自动统计教室的使用情况,学生的转班、转校记录、停课和退费统计等。

但是不够强势的教育品牌,即便能实现外在的标准化,在内部管理流程、教研、服务方面却对加盟校鞭长莫及,比如,统一使用盟主提供的管理系统这一步就不一定能实现,许多标准化的动作到最后很容易变形,因为在加盟体制下,加盟校的老板是自负盈亏的个体,比直营校有更大的自主性。

国内有许多品牌机构的加盟商不输出教师、不参与招生,也不参与收入分配,而仅仅是每年收取一定的品牌授权费。由于品牌商对服务质量管控不力,如果一家加盟校出现跑路、教师侮辱学生或退费无门等问题,对品牌整体形象也会有直接的打击。

 

2 师资培训不过关

教育是典型的知识密集型产业,如果走新东方式强调“名师”概念的路线,初涉教育行业的加盟校纵然可以去“友商”挖角,但能否建立起有效的师资培养机制决定着其是否可实现可持续发展。同样的,如果走好未来的路线,强调教材研发及内容,淡化名师概念,则需要盟主有较强的品牌效应和强大的研发能力,但如果没有名师概念,消费者还是更愿意选择品牌商旗下服务质量更好的直营校。

虽然教育机构总部可以通过视频、面授、考试等方式来参与和监督教师培训,但总部对加盟校教师的招聘以及服务过程的追踪往往不能全部覆盖。另外,要培养起教师对于品牌的文化和价值理念的认可程度也存在难度,毕竟一般加盟商签约大都只签一年、三年、五年,如果加盟商自立门户,老师也只对自己老板负责。

值得注意的是,不少教育机构的加盟商在办学理念上,更看重招生规模的扩大而不是师资培训,这势必会影响其服务质量。

 

3 加盟校资金链断裂易跑路

前面已经说过,加盟商的自负盈亏,使其拥有充分的自主权,联系到近日关注度极高的聚智堂事件,由于教育行业的收费模式主要是预付费模式,预付模式的资金安全本来就存在隐患(可类比这种模式下的美容院、健身房等)。教育培训是一个慢生意,现金流丰富但投资回本周期较长,如果品牌商对加盟商管控不力,加盟校挪用学费预付款,很容易出现资金断裂的情况,这时候如果品牌商不接盘处理纠纷,加盟校老板卷钱跑路将会对品牌形象造成极其负面的影响;如果品牌商接盘,开了先河之后,无疑未来将有更多坑要填,可能还会有一个个无底洞要跳。

尤其是一对一机构,学生单人预付款可达数万,如果有学校倒闭,家长的反应之大不言而喻。据业内人士透露,排除恶意卷款和挪用预付款投资失败的情况,不少加盟校倒闭其实是因为经营不善——预付学费已经花在了开拓新校的租金、装修、宣传和人员工资等居高不下的成本上了。

目前,较有实力的品牌商应对加盟商跑路会采取的办法包括:强制加盟校使用同一的管理系统,对加盟校预收款的预支比例、使用方向和利润情况进行监控,建立预警机制;建立准备金制度,收取固定准备金或者基于预收款规模要求加盟商提取一定比例的准备金;培养和派驻校区校长,到加盟校负责招聘、师资培训和运营等,但这也有一个问题,校长到底是品牌商的人还是加盟商的人,如果没有管理财务的权限,身份也会很尴尬。

据了解,为了将加盟体系合并报表上市,教育品牌商会收购业绩好的加盟商。但也有一些机构会收购问题加盟校(收购的条件可能是零成本甚至要求加盟商进行补贴,将其转为直营校),在业绩反转后再转出回收现金。——不过这种手段也是对加盟校的倒闭和跑路事件的一个防御性举措,如果对加盟商管控不到位,没有建立有效的预警机制,出了问题再回购也于事无补。

 

第二部分 加盟的六个变种

教育加盟模式虽有乱象,但并不能全盘否认。如何在跑马圈地的同时降本增效规避风险?鲸媒体梳理发现,不少加盟模式的变种已纷纷出现,不过这里我们只概括模式,不露出具体机构名字。

 

1合作办学利润分账,不收加盟费

A机构采取和一些中小线下机构合作办学的路线,不要求A机构加盟(使用自己的LOGO和品牌形象),因此不收取品牌加盟费。但由于是合作办学,A机构会要求合作的线下机构采购其教材和教具交纳这部分服务费。未来不排除连服务费都不收了,而是跟合作机构就学费进行分成,同时分享生源信息。

 

鲸媒体评:

这种模式比较轻,在品牌上没有跟合作机构进行捆绑,即使跑路对A机构本身品牌的影响也不会很大。不过如果要和合作机构共享招生费用和生源信息的话,则需要A机构具有极强的产品、教研能力,这样对合作机构才有号召力,同时可以降低对名师的依赖。

 

2地方合资子公司,财务投资人和运营团队各司其责

B机构在拟扩张区域找到一些有实力的投资者,然后组成合资公司,由B机构来控大股,财务投资人占小股。合资公司有一个独立的财务体系,有董事会、监事会、审计,B机构和财务投资人对利润进行分账。

在这种模式下,双方的分工是这样的:B公司派出精心培养的管理人员(至少包括校长,市场销售主管和教学主管三人,他们到当地后负责组建教师、销售、客服和财务团队),承担教研、教学管理及经营的工作。

财务投资人最好有教育行业从业背景或在当地有一定的政商资源,这样主要承担解决当地办学资质、对外关系和财务投资的角色。财务投资人可以每月、每季度过目财务报表,参加一季度一次的股东会,每年做一次审计。

 

鲸媒体评:

通过在地方建立合资公司,有利于调动当地财务投资人的资金和社会资源,B机构控股投资公司并向分校派出管理团队,把经营权、人事权和财务权都揽在自己手上,则一定程度上可以保证标准化执行不变形。但要实现这种模式对品牌商自身的要求非常高,除了本身品牌知名度和号召力强、特点突出之外,还需要有一套非常科学的标准化管理体系,包括分校管理团队培养体系、师资培养体系、定价和促销体系、内部流程体系等,还要形成一套机动灵活的“拓荒”的方法论。

 

3收购地方机构

C培训机构本来在某区域就有直营校体系,但比重不高,主要给二线以下城市提供教材(根据当地情况定制化开发),不要求加盟,但服务逐渐延伸到师资培训、教学方法论研究上。

与地方机构深入合作,甚至深入到公司战略、质量控制、人才激励等管理层面的探讨上,辅以实现通过后台数据来管控课程合作学校的教学质量。在合作的过程中,逐步发现价值观一致、团队稳定、经营状况良好的合作机构,通过资本的力量,将合作机构收购进C机构的直营校体系。

D机构为知名品牌,对不满足开直营学校的小城市采用投资控股、收购的方式来巩固其直营校体系。

 

鲸媒体评:

对于C机构而言,最大的问题在于,你的教研和产品体系是不是能让被收购的合作机构赚到钱,有多大的影响力,不然为什么不继续用自己的牌子做生意呢?

被知名的D机构收购后,中小机构变成D机构的直营校,就可以得到品牌商的资金、品牌等资源倾注,在信誉上也得到了品牌商的背书,结合在当地自有的招生渠道、口碑和政商关系,可以说在经营上如虎添翼。然而,原来自己是独立的身份,自负盈亏、相对自由,被收购后KPI指标扛上身,财务要更加规范,管理上没有以前自由。从老板变成打工的,这样的身份落差以及潜在的品牌文化相斥可能会导致被收购机构的原管理团队套现出走(对赌约束机制也只是短期的),而中国的教育行业是高度依赖人的行业,尤其是在地方,因为地域发展水平不同、经商环境不同,对于品牌商来说,这将是潜在的风险。

 

4非同质业态结合,班辅基础上增加个辅业务

E机构为K12一对一培训机构,采取“农村包围城市”的策略,下沉到三线以下城市招加盟商扩张,通过在全国建立多个基地,基地为加盟校提供运营服务和品牌拓展服务。

E机构侧重于找原来做班辅的机构做加盟商,班辅业务边际成本比一对一低很多,与“高预收、低毛利”的一对一业务可以形成互补。通过技术入股的方式,E机构不仅更进一步与加盟商捆绑,同时还可以给对方提供技术支持。

 

鲸媒体评:

班辅业务的招生营销往往形成漏斗型,招生成本较高,并且因为没有一对一服务的粘性,流失率也比较高,转介绍不是其生源主要来源。但是班辅转个辅可以省掉相当一部分的影响成本。如果原来的班辅机构还是当地的龙头老大,不但能转化自己的在读学生,而且投入少量的营销费用就很容易从其他个辅机构抢来新生。

但需要注意的是,由于班辅和个辅业务的团队基因不同,两种管理模式、师资培养及教学教研理念之间可能会存在冲突。

事实上,当一个教单一学科品类的机构加盟主打其他学科的教育品牌时,也属于非同质业务的结合,也会遇到相似的问题,教研理念、师资培养等都需要进行有的放矢的调整。

 

5发展线下代理,引流至线上上课

F机构是一个线上职业培训机构,采取轻资产的模式,坚持在网络平台上课,为了拓展招生渠道,在各地尤其是偏远地区及三线以下城市,寻找一些培训机构作为代理商(也可以称为“加盟分校”),负责帮F机构招生及进行招生咨询和续费工作。代理商需要交纳加盟费,并根据收入情况与F机构分账。

 

鲸媒体评:

由线下代理或体验中心帮助引流,发展线上课程,对于那些原本与F机构是非同质化竞争的线下机构而言,这可以丰富其业务种类。

但是对那些原本与F机构处于同质化竞争关系的线下机构而言,其招生渠道和生源池与F机构的需求更相符,但是如果成为F机构的代理或加盟分校,需要有自我革命的勇气,反过来,这需要F机构确实能让这些代理赚到钱,并且帮助它们学习做网络招生营销。

如果线下培训业务本来发展就遇阻,还可以借此种形式进行转型,甚至直接甩掉线下固定成本的包袱,专门做代理,也走轻资产路线——如果这种情况出现的概率越来越大,从某种意义上说,线下机构真有可能被线上教育颠覆,当然,现阶段仅仅是看到了迹象而已。

还有一点需要注意的是,线上机构F走轻资产路线,线下队伍人数比较少,因此线下代理的准入门槛高低和F对它们的管控力强弱非常关键。教育行业预收模式下,如果没有第三方账户或F在地方开设的专有账户来托管预收的学费,代理卷钱走人后果不堪设想。对代理约束力大小的决定因素一定是F的品牌影响力、话语权以及完善的监管制度。

 

6成立体验中心,引流至线上上课

还有G机构同时有线上和线下课程,在边远地区或不满足开校区要求的地方打算走轻资产路线,只在这些地方开设免费体验中心,不需要聘请老师,只有辅导老师和兼职助教即可。在体验中心G机构把学员引到其付费的在线课程上来,同时还能获得更多学员信息(免费体验的学生需要注册真实的个人信息),便于未来导流至其他业务上(比如留学、游学等服务)。

H机构只有线上课程,同时寻找线下代理以及开设体验中心。有的体验中心为H自营,有的则为代理(加盟商)所开。加盟商可以共享H的师资,还可使用其系列课程和平台升级服务,并且直营的线下体验中心也可以作为加盟商组织招生及咨询活动的线下固定场所。对于拥有体验中心的加盟商,H提供建校、品牌、管理、教学和运营等方面的支持。

 

鲸媒体评:

采用这种模式,一般需要拥有线上课程的这个教育品牌有良好的师资水平和教研水平,同时强于销售、招生,有较高的转化率。如果是提供线上直播课程(尤其是一对一),则需要有充足的师资储备。这种模式对于吸引教育资源匮乏地区的学员到网上上课还是有一定吸引力的。

网上上课的学费显然比线下低许多,这种模式需要盈利尚需时日,好在一些四线以下城市及偏远地区租金便宜,线下体验中心也无需大量招聘老师。

 

结语:

在六种加盟变种模式中,我们特意把机构名都略去了,不知聪明的你有没有猜出分别是哪些机构?不管是哪种模式,都既有优势也会面临挑战,但也是教育培训从业者们不断摸索和改良的结果。如果还有更有意思的模式出现,也欢迎告诉我们。

“加盟校的秘密”以后还会陆续有文章推出,请继续关注。