摘要:新东方二十九年,俞敏洪的进与退。

导语

2 月 23 日晚 ,由俞敏洪担任院长的东方坐标学院请来了当家人、新东方创始人俞敏洪,在新冠肺炎的特殊时期,与行业同仁、创业者们直播分享新东方发展过程中的关键决策点。50 万人在线观看,以史明鉴,展望未来。俞敏洪回忆峥嵘岁月,坦言自己有过几个非常后悔的决定,但也坚信自己回答对了那个最关键的问题:如果新东方只能做一件事儿,是什么?

直播持续了一个半小时。俞敏洪分享了从 1991 年到 2020 年,新东方历经的六大阶段、八个转折点、七次危机,沉淀下来的四个理念以及多年来俞敏洪在关键点所做的重大决策。29 年过去了,不知俞敏洪面对直播镜头,回想起 1991 年,尚且 29 岁的自己,能否预料到那个年轻人将经历 29 年的岁月洗礼,最终拥有一个市值 200 多亿美元的教育帝国?而这 29 年里,少年人变中年人,已然 58 岁的俞敏洪,是否又数过,自己经历了多少次惊涛骇浪的进与退?

本文所有内容来自俞敏洪于东方坐标学院的直播自述,经鲸媒体删减整理:

出国留学还是做新东方?

1991 年,俞敏洪从北大辞职,拿不到办学执照,于是借用了另外一个机构的名称和合法性来做生意,借用的代价是把年收入的 25% 上交。那个机构没有外语培训业务,他从零做起,用了三年时间,做到了上千万的规模。也积累了一些老师、学生和教学与运营的经验。

1993 年 11 月 16 日,新东方正式注册。有了办学执照的俞敏洪进入独立奋斗的个体户创业阶段。然而 1994 年,第一个关键选择点出现了。连续三年申请出国被拒签的俞敏洪,拿到了美国大学的录取通知书和学校奖学金。他犹豫了几个月,到底是把新东方关掉出国留学,还是继续做新东方?

最后他决定不去留学,原因两个。一个是留学每年都能去,并不影响命运。另一个是他意识到,一旦创业了,如果放弃,届时一定会有别人顶进来。以后再创业,先机就没了。所以他选择坚守,坚守新东方的品牌,也坚守新东方的教学质量。每一个老师俞敏洪都亲自筛选,由此打下「新东方名师」的金字招牌。

而从 1993 到 1996 年,在新东方发展前三年,俞敏洪做了一个决策:新东方只做出国考试。必须把出国考试在中国,做到唯我独尊,没别人做了,做也做不起来,新东方才考虑其他。「专注」为彼时的新东方带来了丰厚的汇报,新东方的托福、GRE、雅思,在当时独占鳌头。当放眼望去,几乎连竞争对手也没有的时候,俞敏洪才决定新东方可以进入英语培训相关领域。

一个人干还是合伙干?

尽管 1991 年诞生、1993 年注册的新东方,凭着俞敏洪的努力以及直觉在慢慢地顺利成长,但实际上仍只是个体户的小打小闹。团队仅有国内二三十个老师,还包括了俞敏洪的家族成员,所有主要决策,都是他一个人来做。1995 年,放弃了去美国留学的俞敏洪,下定决心把新东方干好,随即他意识到了一个问题:自己一个人干事,干不大。在心中思考合适的合伙人时,思来想去,他觉得这件事只有跟比他水平高的人来一起做,才能成。在当时俞敏洪的眼界里,比他水平高的人,是谁?毫无疑问,他那些得以留学海外的大学同学。于是他奔赴美国、加拿大,用了一个月的时间,四处游说。俞敏洪大学同学不少,但当时真正被他说动心了,愿意回来的就是徐小平和王强,还有后来的包凡一。王强是他的同班班长,包凡一是他同寝室的同学,徐小平则是北大老师。他们回来了干什么,俞敏洪并不知道,当时的新东方也没有成熟的组织结构,他抱着单纯的热情,只是觉得大家回来了一起干,人多力量大。干成了,一起分钱,干不成,让老同学们再回美国。

1996 年年初,新东方的第一批创始合伙人王强、徐小平从美国加拿大回国。这一回,并没有马上带来新东方组织结构变革,却带来了人力的聚集。团队从知识结构到演讲质量,为之一变,立刻对学生产生重大影响。而作为俞敏洪的老同学、老朋友,没有上下级的关系,众人有话直说,出谋划策,为他带来了震撼性的影响。得出来的结论是,如果想要公司做大的话,一定要有比自己牛逼的人在身边一起干。

然而,用人危机与之随来。徐小平、王强回国后,当时新东方里其实有不少俞敏洪的家族成员,只听俞的调令,其他人不便沟通。农村出身的俞敏洪,对老家人都怀有很深的感情,并且觉得他们在公司里也做不了什么重要的工作,都不容易,何苦赶人。但是理念冲突日益升级,一方想留人,一方想走人。为了让王强、徐小平继续在新东方发展,俞敏洪用了差不多半年时间,才让家庭成员离开新东方。

幸而,从个体户开始进入合伙人阶段,新东方团队奋进,高速发展。紧接着接近 2002 年时,俞敏洪的中学同学李国富、周成刚归国加入新东方,新东方的有生力量便由俞敏洪的大学同学和中学同学构成,如此有好有坏。好处是早就是好友,知根知底,互相信任。坏处是当利益纠葛产生,算不清楚,产生矛盾。

开不开分校?

2000 年的新东方,扎根北京,在几个人的合干之下,收入破亿。团队成员每人的分红,数量可观。如果安居在北京,人力资源也集中,生活在舒适区里,要不要往外拓展?当看到众多广州、上海、深圳、武汉的学生不远千里来北京学习,俞敏洪做出了一个决策:去其他城市开设分校,开始全国布局。周成刚、李国富回国后做第一件事情就是帮助新东方开拓了上海学校,紧接着广州学校,武汉学校。今日跟谁学的老总便是武汉新东方学校的开拓者。有意思的是,当时新东方在外地开分校,什么组织结构没有,周成刚、李国富跑到外地开分校后,连公司的银行帐号也没有,所以第一批收的学费都是打到个人帐号上,他们要把钱领走了,俞敏洪恐怕一点办法都没有。

但就是当时组织结构、管理结构陈旧落后,完全凭着人与人之间互相信任的新东方,抢占了市场先机。如果要等万事俱备,先机多半也要溜走。当然抓住先机的背后,也要有一定的风控能力。俞敏洪说他当时的风控能力很简单,反正是老同学,跑不到哪里去。而要把事情做大,基于人的信任要过渡到基于制度的信任。目前为止,新东方控制全国上百所分校的制度,不能说是完美,但正是上百所新东方全国各地学校的活力导致了新东方依然在蓬勃发展。

董事长做还是不做?

当新东方向全国各地大举进行,规范前行时,命运的橄榄枝递了上来。据俞敏洪回忆,一个咨询公司跑来跟他说,你们零零散散像农民一样包产到户,永远做不大,只能自己捞点小钱,但是你们新东方的品牌价值加上业务收入和利润总量,如果上市,至少 50 亿,你们每人拿 1% ,那也是 5000 万啊。当时新东方的合伙人们每人每年到手也就是一两百万,这个数字,无疑让人心动了。

于是 2001 年,新东方成立了集团公司,决定从合伙人制度变为股份制。中国公司法 2003 年才出现,从个人的合伙制变为了股份制,面临着两个最大的困难。第一,股份制到底怎么个股份制法,注册资金从什么地方来,名称怎么定?当时第一个定的名称是新东方集团股份公司,但是国家不批,说已经被人注册了。紧接着改叫了东方人教育集团公司,但谁都不知道东方人跟新东方什么关系;后来又去跟国家相关部门去协商,最后终于改为新东方教育科技集团。第二,股份怎么分,职位怎么定?为了上市,利益格局被改变,股份分配完后,需要把大家原来能够拿回去的利润留下来,因为有收入有利润才能够上市。可利润留下来后,每个人收入急剧减少,互相之间的摩擦产生。俞敏洪是不是用了一个「诡计」,好把其他合伙人的钱收回来?面对这个指责,俞敏洪感到委屈,他提议两个解决方案:一个是虽然分股份时没掏钱,现在他把股份花钱买回来;另一个是他把所拥有的股份全部送出,离开新东方,到任何一个城市重新开始。前者,不肯卖,后者,不肯要。管理能力的问题反而被摆上来。不当董事长了,也不当总裁了,甚至也不当校长了,俞敏洪辞把新东方的董事长、总裁包括校长全部辞掉,由王强、徐小平轮流当董事长和总裁。如此三年,当意识到俞敏洪没有在背后使任何手脚,也没有做任何对所有新东方创业者不利的事情,也没有做其他突破底线和出格的事情后,当意识董事长总裁的位置有多难坐,谁坐谁就变为了矛盾最集中的地方时,俞敏洪重新赢得了信任。2004 年底,他又重新回到新东方总裁董事长的位置。

从信任危机的产生,到最后失去信任,再到后来恢复信任,举步维艰。但一个创业者,不管是跟员工,跟管理者,还是跟合伙人,还是跟投资人和股东,如果没有互相之间的信任,任何伟大的理想都不可能实现,任何想要做的事情都会步步障碍、处处地雷,做也就做不下去。信任是代价最低的发展,因而俞敏洪强调说,当一个创业者跟合伙人有意见了,跟管理者有意见了,跟股东有意见了,所要做的最重要的事情,不是去反复证明自己的能力,而是要反复告诉他们,你是一个值得信任的人。这个告诉不是用语言告诉,而是用行动告诉,做出面子和利益上的让步。

上市还是不上市?

2003 年到 2006 年,哪怕在俞敏洪重新担任董事长后,由于利益关系的重新调整,矛盾依然频出。这三年,是新东方蜜月期之后的打架期,各个派系之间各种利益纠葛,有时甚至勾心斗角,一部《中国合伙人》怕是描述不尽。

终于,2006 年,内部达成利益和意见上的一致,新东方准备赴美上市。上市之前,俞敏洪其实有所顾虑,原因是他知道,一旦上市,新东方作为上市公司,背后的投资者只有一个要求:不断增长。但在他看来,教育领域,不断增长,很难实现。教育首先必须要关注质量,必须要急事慢做,必须要循序渐进,但是资本市场不等人。最后为什么还是决定上市?因为上市恐怕是解决新东方内部纷争的最好办法。上市之后股份可以换为现金,愿意的继续干,不愿意的拿钱走人,利益关系变得简单化。这种靠外部力量解决利益关系的方式,会让企业更集中注意力来发展业务。

2006 年 9 月 7 日,新东方在纽交所上市,从中国一个土霸王公司变为了世界平台上的透明公司。尽管俞敏洪不喜欢以增长为唯一目标的概念,但后来他也真的学会了如何把外部要求的增长和内部的价值观和品质坚持相结合。因为新东方上市,资本大量涌入教育行业。可以说这么多年来,资本跟教育的密切结合,以及教育领域的蓬勃发展,新东方开了个头。

新东方上市之后,紧接着进行了董事会改造。原来新东方董事会有十一个人,都是新东方内部人士。而所谓内部人士的董事会,用俞敏洪的话说,是讲着讲着不讲「规矩」,都开始讲感情,讲历史,造成了决策上的低效甚至无效。上市之后,美国本身要求独立董事,也就是跟新东方没有利益关联的外部董事必须比内部董事多。所以新东方董事会从十一个人变为五个人,新东方内部作为 CEO 的俞敏洪和 CFO 原则上必须进入董事会,如此一来,新东方其他人员统统离开,变为纯粹的股东。又从外部招了三个董事会成员,包括百度创始人李彦宏。

从个体户到家族企业到合伙人公司到集团公司再到上市公司,新东方组织结构历经多次变革,每一次变革都给新东方带来巨大的发展。但俞敏洪同时承认,上市至今天,新东方的组织变革部分僵化,新东方年会上员工吐槽内部管理问题、名为「释放自我」的节目,在全国引起重大反响。新东方上市之后组织结构调整不够迅速,快速反应机制变得迟钝,人与人之间层层叠叠管理,使得新东方的效率出问题。

要不要做全科?

上市从不是终点,而是新一场征途的开始。从 2006 年到 2015 年,俞敏洪自称,不论内部还是外部,新东方一直与狼共舞。内部,一批既得利益者,离开了新东方。外部,越来越多有狼性的人进入教育培训领域,新东方面临了很大挑战。今天中国市场上有点名气的教育培训公司,除了现在纯在线教育公司以外,大部分都是在 2006 年到 2015 年期间成立的。由于资本的介入,催生了一大批人进入教育培训领域。像俞敏洪当初创业,每一分钱都要靠自己攒,甚至最初工资倒贴的情况,已很少见。投资人非常大方,对创业公司,一给就是给几千万、几个亿。各方混战的结果是从 2006 年到 2015 年,新东方的股价在 5 块钱到 50 块钱之间来来回回,上百次。

俞敏洪说,公司业务如何做,有时是竞争对手帮着做决定。此话不假。2007 年,俞敏洪迎来了又一大关键点决策。此前,新东方专注于英语以及出国考试。今日教育行业另一大巨头好未来,则专注于数学,并且在进军的大部分城市满班率高达 90% 以上。但 2007 年,好未来开始从数学扩张到其他学科,包括英语。新东方的客户家长们意识到一个问题,既然在另外一个地方可以学了数学又能够同时学英语,就没有必要让孩子在两个机构之间来回奔忙。俞敏洪面临着又一个重大决定:继续坚持做英语和出国考试,还是做全科。全科上,新东方并没有成功的把握。但又不可能不做全科。因为不做全科,新东方将永远在一个「小岛」上做着「孤岛」的生意,而这件事情是他无论如何不愿意看到的。最后俞敏洪拍板,新东方进入 K12 的全科培训。

但新东方在历史上不存在任何其他学科的储备老师,不得不从零做起。俞敏洪回忆,当新东方开始做数学时,第一、第二批数学老师几乎全军覆没,因为他们主要是从英语老师转过来,没有太多数学基础。而今回头看,新东方全力以赴进入全科领域的决策无疑是正确的。因为如果没有这一决策的话,那么新东方到现在为止,会是一个最多只有几十亿英语培训收入的小公司。营收几十亿以上的教育公司如今在中国已经很多,现在新东方能做到年收入近 300 亿的规模,毫无疑问是新东方业务拓展所带来的成果。

新东方从一个全科学生都没有,到现在为止新东方有上百万全科学生,从失败到成功,从没系统到有系统,从没老师到有老师,循环渐进,步步为营。发展虽不能说是最快的,但至少可以说是比较成功的。

大班还是小班?

从英语和出国考试转到 K12 全科,带来了俞敏洪口中的新东方模式危机:从大班教学转向小班教学。以前新东方的客户是自制力较强的大学生,现在转向了需要监督才能学习的中小学生,班型势必要调整。最初新东方的老师模型、管理模型都是粗犷的大班模型,以老师人格魅力的发挥为前提,但对于需要监督才能学的中小学生,只能用小班,因为大班看不住。

直到 2008 年,新东方经历了一个非常痛苦的转型过程。因为几乎新东方所有大班教学转向小班教学时,都不是很成功。原因有二,一是大班老师工资高,转到小班后工资降低,没人愿意;二是大班老师的教学以老师个人的演讲能力为主,小班老师的教学以精细化服务为主。在两种完全不同的人格模型和服务模型中切换,老师受不了。

过程中,新东方大班老师不断流失,出走后,还变为了新东方的竞争对手,自己开工作室,开公司,用的也是新东方大班的模型,把新东方大班学生市场给吃掉了很大一部分,一不小心,新东方的利润就低了。

从大班教学转到小班教学,还带来了新东方的去名师化。原来新东方的学生都是冲着老师的名字上课,现在必须冲着新东方三个字来上课,也是一场艰苦的转型。但是不转型就没有未来,只能固守在原来的模式中小打小闹。所幸,现在为止,新东方近四万名的老师,大部分都是小班模式老师,俞敏洪称赞说教得都相当不错。

另外非常有意思的是,在线教学之后,大班老师又开始吃香了。因为在线大班模式跟当时新东方地面大班老师模型几乎一样,以幽默、励志、非常有力量及感染力的老师为主,靠老师的人格魅力招徕学生。俞敏洪表示,新东方未来还会把这种大班模型结合起来。

一对一和班级业务是合是拆?

除了班级业务,进军 K12 全科领域的新东方还有一对一业务。班级跟一对一业务在中国都出现了上市公司。对于新东方来说,一对一要做,班级也要做,两种业务模式如何协调,充分考验着企业领导人的商业能力。

通常竞争对手的做法是把一对一业务拆开作为一个独立公司来做,班级业务另作为一个独立体来做。关于一对一和班级业务是合是拆,新东方内部也有诸多纷争。俞敏洪基于一点做了决策:把一对一业务拆开来做,和班级业务对抗着做,互相之间的打架拆台必不可少,所以一对一和班级业务新东方都要做,但以班级业务为主, 一对一业务为辅,一对一业务总收入不能超过班级业务 35%。不仅以班级业务为核心,一对一业务还放在班级业务的同一部门来做,由一个人领导,免得两块不同业务互相打架。如此,尽管牺牲一些效率,但内部更加和谐,能够 100% 执行一对一业务不超过新东方班级业务总收入 35% 的准线。

决策一出,反对声音众多,但俞敏洪选择坚持,因为他本人就是一个更加喜欢内部文化和谐、业务之间合作的领导风格。后面业务发展印证了这个决策的正确。因为现在新东方的一对一业务属全国所有一对一业务中最大的,不管线上还是线下,班级业务在全国量也非常大,双方配合很好,互相推荐生源。

扩张、营销还是搞教学质量?

度过了模式危机,2015 年,俞敏洪又面临着经营危机:从 1991 年算起,新东方已经 24 岁,

到底哪一种坚持能够确保新东方基业常青,「长命百岁」?

过去,新东方高管层每个人对经营方向都有不同看法,且看法并不论对错,只是不同场景,能否成功。到了 2015 年,高管层产生了重大的经营分歧。一批人主张以扩展教学点为主,构建新型战略,另一批人说应该以营销为主,通过带动客户扩大新东方,而俞敏洪则强调以教学质量为主。最后的结果是一批人搞营销,一批人搞扩店,一批人搞教学质量,三批人走不到一块儿。开决策会议时互相打架,导致底下的人不知何去何从。

对俞敏洪来说,必须做出选择:到底要坚持什么?迎合高管们的战略,把他们留下?还是坚持自己要搞教学质量的战略,让大家各自去做自己认为擅长的事情?俞敏洪选择坚持搞新东方的教学质量,他深信只有教学质量好,老师素质、教研、产品的真功夫才能使新东方基业常青。

于是新东方重建高级管理队伍,一些高管离开了新东方,出去创业。彼时离开的陈向东做了跟谁学,沙云龙做了朴新教育,如今两家都已是美股上市公司。但俞敏洪分析说,同样的模式当时新东方未必做得成。为什么?因为新东方有历史,做实验的成败和代价可能不可承受,所以他宁可抱着那种被人指责落后或者不进取的名头,也不愿意把新东方做成一个新经营模式的实验厂。

而回忆起经营危机,俞敏洪最深的体会是,做老总一定要容忍一定程度的破坏性力量,让子弹先飞一会。当新科技、新技术、新方法发明诞生时,一定会把原有的系统结构破坏掉,甚至产生一个全新的世界,名为破坏性创新。在社会企业之间的破坏与创新,就是所谓的「今天把你杀死的竞争对手,不一定是你眼中的竞争对手,更可能是跨界竞争对手。」在公司内部,也一定要容忍破坏性力量的存在。新东方之所以能做到今天,也是因为有了一些破坏性力量的存在。当初的营销战略推进,导致新东方营销底层做得不错。而构建性的布局推进,也使新东方拥有一千多个教学点的发展力量。如果企业只由管理者一人说了算,没有任何人敢反对,那 80% 的可能性是在错误的道路上蒙眼狂奔,走向死亡。

如果新东方只做一件事?

虽说要容忍破坏性创新、让子弹飞一会,但子弹不能射穿企业文化以及价值观。任何决策都必须有底线,新东方的底线是什么?

2015 年,新东方的营收从增长百分之几十下降到只增长百分之十几。2016 年初新东方进行了管理人员和管理结构的调整,随即实施了两个方针:以教学为核心,以科技为辅助。彼时俞敏洪反复问了大家一个问题:如果新东方只剩一件事情要做,应该做什么?最后得出来的结论是,只有一件事情能够使新东方不失败,那就是新东方的教学质量如果是全国最好,家长、孩子必然会选择新东方。于是自 2016 年开始,新东方猛抓教学质量,包括给老师提薪,加大师资培训,加大教研力量等等。紧接着,俞敏洪问了大家第二个问题:如果有一样东西能够辅助新东方在教学质量和教学体系方面进行大跨步变革的话,是什么?大家说那肯定是科技。众所周知,新东方人的人文色彩非常浓,从俞敏洪、徐小平、王强到周成刚,都是文科毕业,喜欢诗歌、散文、历史,这使得新东方在科技上的布局没那么敏感,也造成了新东方近三四年发展上的科技危机。但从 2016 年开始,新东方在科技方面累计投入了几十个亿。新东方科技人员增加了上千名,有了一批清华大学、剑桥大学毕业的以计算机为背景的优秀人才。更重要的是,新东方最高决策层、总裁办公会也有了理工科背景的优秀管理者,比如新东方在线的老总孙东旭和新东方高级副总裁吴强。

而俞敏洪表示,虽然这次疫情期间,100 多万新东方学生同步搬到线上,所有的系统和服务都由新东方自己的科研成果来支持,没出任何问题,但科技缺乏在新东方造成的危机,至今还没有被完全消除。未来新东方大量的钱,必须要用来买科技人员,让他们来到新东方,成为合作者和合伙人。就像同是外语出身的马云,俞敏洪相信,他会让无数优秀的科技工作者加入新东方,让新东方的科技力量蓬勃发展。

以教学为核心,以科技为辅助也被称为新东方的两翼战略。新东方怎么飞起来?第一靠教学质量,第二靠科技力量。未来两到三年,俞敏洪相信新东方将继续在教学质量和科技方面进行大规模投入,这个方向不会变。

方向不变,底线不变。俞敏洪说,新东方的底线就是任何新东方的布局,如果关注的不是客户感受,关注的不是教学质量,关注的不是产品提升,这个布局本身就没有意义。有了这样一个底线,所有人在做事时,都将体会到所做的一切都是为了新东方的产品、教研、教学质量、服务质量、客户感受。劲往一处使的结果怎样?从 2016 年开始,新东方稳步发展,股票从 20 多块钱上升到 130 多块钱。

新东方在线要不要独立上市?

都说创始人是一个企业的天花板。回顾过往,俞敏洪称自己有几个关键决策没做好。首先是因为他对科技的不敏感,导致新东方的科技布局比较缓慢。再者是,因为他对在线教育不敏感,尽管新东方在 2000 年就成立了在线公司,但至今新东方在线的规模依然不是很大。

尽管新东方在线在新东方业务中的份量不是很大,但 2019 年,俞敏洪选择再次赴港敲钟,让新东方在线在香港独立上市。俞敏洪称新东方业务在线虽然只有十亿人民币左右的收入,但不要忘了当初新东方在美国上市总收入也只有七亿人民币。新东方在线在香港上市是象征性的事情,意味着它分家了,变为了独立的东西。而任何东西一旦独立,就会迅猛发展。所谓的迅猛发展指的不仅仅是新东方在线的股价上扬,从 100 亿港币市值发展到如今的 300 多亿港币市值,更指的是它独立之后,拥有了独立的管理团队,独立的战略,通过跟地面业务的配合,能够发展得更好。

而这也属于新东方的双平台战略:地面平台,以新东方美国上市公司为核心;在线平台,以香港新东方在线为核心。通过两个平台,让新东方的地面业务跟在线业务同时起飞。尤其此次疫情,让新东方地面和在线同时起飞的机会变得明显。新东方在线的平台从过去只有十几万学生在线学习,一下子上升到百万量级以上的学生在线学习,这也是新东方的一个战略转折点。

结语

回想 2003 年的非典时期,当时新东方的业务蒸蒸日上,非典突然来袭,所有地面教室停课,学生集中退费,俞敏洪举债一千万把学生学费退完。非典对新东方来说是一个危机,但俞敏洪自称,与新东方其他危机比,非典不能算是一个大危机。因为借助朋友的力量,那场危机非常平稳地渡过了,甚至对新东方的长远发展没有产生任何影响。2003 年集中退费后,又过了两个月,非典警戒撤除,学生全部把钱交了回来,新东方得以继续发展,直到 2006 年赴美上市。17 年过去了,新东方从非典时期年收入 3 个多亿人民币变为如今年收入近 300 亿人民币。

人一辈子会遇见很多道坎,迈过坎,才会成长。面对坎坷,人们常有两种情况,一种是就此放弃,一种是继续奋发,把困难当做老天给的考验,通过考验,让自己变得更强。俞敏洪相信,所有人生路上遇到的困难,都是改变人生道路的一次契机。企业也是一样,扛过难关,会有更大的发展机会,多一层自信,多一层发展的保障。

俞敏洪判断说,这次疫情,对教育行业势必是一条分界线。未来,教育行业会是三种巨大的模式:第一种,纯线下教育公司;第二种,线上线下结合,即教育 OMO ;第三种,纯在线教育公司。疫情之前和之后,新东方将会是完全不同的一个公司,对大部分教育公司来说,也是如此。

在直播间里,略显疲惫的俞敏洪对着镜头微笑着说,「我特别期待疫情过去,新东方浴火重生,凤凰涅槃。我 50 多岁了,还在期待新东方更伟大的变革。」