摘要:疫情之下,民营企业的生存指南

导语

张丽俊与俞朝翎从 2015 年创办创业酵母到现在的 5 年,正好经历了中国三波的创业浪潮。

第一波是双创,但那个浪潮过后,大量的公司都倒闭了;第二波是大量传统企业想转型,酵母作为一家服务公司,为大量头部传统企业提供服务,帮助转型;第三波是在线起来了,传统企业到了转型互联网的深水区。

张丽俊说她和众多创业者一样,经历了非常痛苦的 11天,从焦虑、迷茫到最后初见成效。在新型冠状肺炎爆发的当下,张丽俊希望通过复盘 11 天的经历为处在生死边缘的中国民营企业提供自救思路。

(以下内容为鲸媒体编辑整理)

这个春节期间,客户的电话不下 50 个,他们每个人都会问我们怎么活?业务怎么办?开春以后怎么开工?

而我本身也是一个创业者,从正月初一以来的 11 天实在太难过了,我本人也经理了非常焦虑、到迷茫、然后逐渐平静,再到深度思考,最后定新的战略做架构调整的过程,不断的迭代行动。我今天的直播就是复原我这 11 天是怎么过的。

这 11 天,一共分为四个阶段:

阶段一:焦虑、平静、思考;定战略,定目标,定组织

阶段二:沟通

阶段三:快速迭代

阶段四:获得阶段性胜利

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遭遇疫情黑天鹅,民营企业的危机和机会在哪里?

1 月 25 日,第一天,我逐渐冷静下来分析局势,得出了四个判断。

在大的疫情变化过程当中,对行业和对绝大部分的中国民营企业来说,会有很大的冲击。

第一、有三类企业的冲击是特别大的:第一是现金流少于 3 ~ 6 个月的中小型企业;第二是纯线下业务企业;第三是服务业。

第二、同样有三类企业也会有一个大的发展:第一是现金流比较充沛的公司;第二是拥有流量的平台公司;第三是特殊行业,比如医药企业、食品行业。

第三、C to S to B 和全球化进程加速。C 就是 consumer (消费者),B 供应链,S 中介平台。未来的终极商业模式是 C to B --消费者直接能够联系到供应链。但这个终极模式在阿里内部也觉得二三十年都看不见,那么长期的过渡性模式就是 C to S to B 或者 C to S ,S to B。举个例子在培训行业,如果你原来招生是通过很多线下的小渠道,或者说通过很多的经销商和加盟商,那今年可能他们自己都活不了,因为他线下不能开课,那么这些小S就没有了。然后是全球化进程会加速。WTO 发布新闻以后,美国、加拿大就开始撤侨了。所以全球化进度一定要走。那么怎样能够突破国与国的边界?只有在线化。

第四、我们的危险和机会在哪里?如果你的生意只有线下,那就进入了危险区域。原来我们讲三浪叠加的时候,线下生意、在线生意和智能商业在很长时间会并存,但是在疫情变化的过程当中,在线已经变成生死之战,它不是说一个并存的概念,在线变得非常非常重要。

2003 年非典,最大的价值是什么呢?一波吃螃蟹的人开始去尝试互联网贸易,然后他们变成了第 1 个千亿级美金的公司。那么这一波疫情过后,给所有人的启示是没有互联网就会死。所以这就是我们意识到的一个变化,所以危机、机会永远是在一起的。

我在 1 月 25 号想清楚的第 1 个结论就是对大概形势有了一个判断,机会在哪里,危险在哪里?一定要抓住 C to S to B 和全球化进程这一波,这是我们大的一个机会。

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对自己公司生机的判断

1 月 26 号就是正月初二的时候,我就在想,那酵母会死吗?我们死亡概率有多高嘛?我有多少生存的概率呢?我觉得酵母有三个存活的理由,第一是我们有非常优秀的产品团队和在线产品的基因,第二业内有口碑,S 级平台的战略合作,第 3 我跟俞头打过 2003 年非典战役,有一些经验。但是,酵母依然很严峻,有 50 % 的机会死掉。为什么呢?我们在 2019 年底,我们收入 90 % 都来自于线下,然后我们 2020 年的战略布局是线上线下拉平,因为我们必须要在 6 个月之内转型成功。

当我确定了酵母生存的概率可能在 50 % 以后,第三件事情我就要判断一下,这六个月是一个什么样的战役呢?我把它定了一个基调,就是叫做生死之战和非常规战役。非常规战役的第一个特质叫不走寻常路:你可以付出任何的代价,你可以做任何的事情,就是要赢和活着。以前所有成功的经验都可以抛弃掉,走创新的路。

第二个基调是战争的残酷性。在这个战争当中我列举了一些东西,第一、你一定会牺牲个人利益,第二、可能会牺牲团队利益啊,第三、可能会牺牲局部利益,第四、外部的竞争格局更加激烈了。例如在 C to S to B 的这个战场里面,全中国成为超级流量平台不会超过  10 家公司,那么大量的企业都要成为供应非常强的那一端,因为C端用户其实都不在你手里。这个时候你们来做同质化竞争,比如说你们都是做教育的,都是做培训的,原来你是做在线的,但现在所有线下的机构全部转向线上,你的竞争就多了,所以要搞内部竞争。

第三个基调叫做游击队作战模式,即未来组织的业态。在这个未来的组织业态里面和游击队作战模式里面,不单是项目组很重要,它是个网状型的协同架构,在这个网状型的协同架构里面,每个核心员工都非常重要。非常规战役里面为什么一定要游击作战呢?举个例子,我的部队有可能是在贵州,有可能是在浙江省仙居那个小山沟里的,我保证不会全军覆没。第二、星星之火可以燎原,我总有几个地方能够爆点爆出来吧,这就是游击队作战模式。我认为在中国和全球未来的组织业态里面,这种组织业态会成为一个主流模式。那么很多人跟我讲,我们公司本来就是游击队作战模式,就像游戏公司里面一样的,有一个个项目组,这不叫游击队作战。游击队作战虽然是分散战区的,但是游击队作战需要一个非常强大的指挥中心,另外他还需要非常强大的司令部叫总部。游击队作战要打赢,对总部的要求非常高。

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复盘阿里抗击非典成功经验

1 月 27 日我开始想怎么干?我把当年阿里抗非典的东西做了复盘,有以下几个关键点:第一是马云的当机立断和以身作则,明确表示客户服务不能断、业务不能断、组织不能断。集团的 HR 兼 CEO 关明生的工作就是保证组织的温度。这是第一个关键点:决策层该怎么干。

第二点是完成了业务在线、协同在线、沟通在线、组织在线。2003 年之前,阿里巴巴其实不是个互联网公司,虽然我们有个 B to B 的官网,但是 B to B 上所有的买方和卖方都是线下的销售,买家主要靠全球展会,卖方就是供应链--厂家,这些全是我们中共铁军一家家跑进来的。这个过程当中,阿里巴巴是没有互联网基因的,那时候基因就是销售。在一夜之间我们突然变成了一家互联网公司,业务也要靠在线,服务也要靠在线,然后沟通也要靠在线。这是第二个关键点:从线下转到线上。

第三个关键点,阿里巴巴的战绩是什么呢?通过这一个月战绩使阿里巴巴的业务包括文化彻底从线下搬到了线上,包括工作习惯。同时大家知道现在阿里的价值观文明天下,但是在 2003 年之前,其实阿里巴巴的文化是没有经过毕业考试的。通过这么一次大考,阿里巴巴开始有文化了,有组织能力了,这是阿里巴巴的战绩。

非典给大家带来最大的启示是什么呢?

第一、风险意识。哪怕你今天再好,鸡蛋不能放在一个篮子里面。所以现在每家企业也是一样,不管今天你做的多好,不管你是不是行业龙头,你的鸡蛋是不能放在一个篮子里的。

第二、活好当下是不够的。人和公司是一样,必须有长远的规划。

第三、非典改变了每个商人的商业思维。原来所有人在中国从事的都是个线下生意。但是从那一天开始,他们觉得应该去互联网上,至少应该有个窗口。这次疫情改变的东西太多了:GDP 会下降,各行各业会失业。这些都不够深远,疫情过去以后真正改变的是 14 亿人口的消费习惯、生活习惯,这带来的是整个商业业态运作彻底变化,在线化摧枯拉朽的这波势头就要来。

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战略新定位?

1 月 28 号,我想清楚了酵母的战略。既然我们认为“在线”一定是未来趋势,那么我们一定要 All in 在线。我们把战略定成个五个 All in:

第 1 是 all in 在线,产品服务在线;

第 2 是 all in 产品供应链,特指打造供应链的变化能力。我说的供应链能力,包括线上产品;

第 3 是 all in 用户在线载体。就是每家企业都应该建立自己的私域流量沉淀客户;

第 4 是 all in S 级平台战略合作。以前大家跟线下的小渠道合作,未来一定是和超级平台或者说是超级裂变平台合作,就是把原来的线下产销模式在线化,要么超级裂变,要么跟超级平台合作。什么是 to B 的 super 平台?比如今天的钉钉、企业微信;什么是 to C 的super 平台?今天的抖音、快手、B 站都是。如果知识付费,喜马拉雅可能是唯一的大的开放平台。如果是工具类平台,小鹅通就是一个超级平台。

第 5 是线上和线下打通。不要丢到线下,因为服务很重要。只有服务是在未来 5 年是有价值的,因为产品红利在 5 年前 10 年前的红利其实已经过去了。

那么未来组织的业态是什么?第一类就是全球的超级平台,一亿用户以上的,1000 亿美金估值以上的超级平台就是个生态。第二类公司是行业龙头。接下来很多中型公司会逐渐消亡。第三类中国会有大量的散点企业、小微企业。他们的生存业态是什么呢?他们会存在于行业龙头的生态里面,行业龙头生存在超级平台里面,超级平台例如美团。

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组织怎么调?

第1步,变革,文化先行。第2步,战略变,价格调。第3步,变革期,如何快速盘点核心人才。第 4 步变革期,如何快速搭建创新业务团队。

我们要打赢非常规战役。老板首先要想清楚,有几个关键点,第 1 个对眼下局势的判断,第2个对自己公司的优势和劣势的判断,找到生存之道。第 3 个战略该怎么调整?第 4 个人员怎么快速的调整。第 5 个文化怎么快速的调整。这是我们第一阶段。

第二阶段,当你想清楚的时候,你要层层去沟通,沟通是最重要的。

第三阶段,快速迭代,以最快的速度把我们新的模式跑通,新的业务跑通。

第四阶段,每个阶段都应该做好甘特图管理,只要获得一点点成功,不要忘记激励人心,我们一定要插上胜利的小红旗。所有人告召天下,说我们借取的阶段性的成功。

每个管理者都要有 4 个“要”:第1以身作则,管理者所有的事情都要冲在一线,自己先去干,以身作则。第 2 要革命的乐观主义,越困难,越是要乐观。第 3 要 All in 非常规战役。所以这个 all in 的过程中,我们公司(创业酵母)是三班倒模式。第 4,每个管理者都要做到“心要仁慈刀要快”,我的心是很好的,但是我一定要提高我的要求。但凡发现在这个战争的过程中,员工的状态不行,价值观不行,对公司的忠诚度不行,怎么搞能力也不行,那这些人确实要勇敢的放弃。