摘要:从溢米辅导对巨人网校的“委以重任”上来看,这次收购绝非一次“心血来潮”。对比张熙借巨人打造“线下教育综合体”的经验,此次溢米对巨人网校的合并则是李晓峰打造“线上教育综合体”的一次尝试。

导语

2019年3月28日,在线辅导品牌溢米辅导宣布与精锐教育旗下巨人网校合并,溢米辅导创始人李晓峰任董事长兼CEO。两者在保持原有运营的同时,线上线下联动、平台共享。

从溢米辅导对巨人网校的“委以重任”上来看,这次收购绝非一次“心血来潮”。对比张熙借巨人打造“线下教育综合体”的经验,此次溢米辅导对巨人网校的合并则是李晓峰打造“线上教育综合体”的一次尝试。

此次合并后,巨人网校将更多承担大班课和小班课业务,李晓峰将其定位成一个在线教育的高品质普惠品牌;而溢米品牌则定位于高品质高端个性化辅导,即小组课和一对一,从而形成两个梯次结构。

 此外,精锐教育与巨人教育也将会为新共生体注入双方互补资源,如师资培训、教研、产研体系等,同时开放线下业务体系与之融合,共同打造生态闭环,建立业务自循环体系。

在李晓峰看来,在线教育模式是一个很好的业务模式,但是后来获客成本被硬生生拉高,烧钱大行其道,“就像是治疗一个病人,为了续命东北红参是补上了,但后期麻烦会越来越大,倒不如以调理为主”。

调理需治根,“根其实就是靠广告获客的这种模式”。此次与巨人网校的合并,李晓峰就期待能够避开广告去获客,“首先我们将线下的品牌资源融入到线上,把线下的用户直接引流到线上,获客成本大幅下降。”李晓峰解释道,合并后,他们会率先将线下学员引流到线上大班,线上大班中的部分有高需求的客户再引流到线上小班,再有更高需求的用户就可以到达1对1课。

这种综合大班小班、1对1和小组课的模型,被李晓峰定义为溢米辅导与巨人网校合并后最大的优势,“对于自身的定位,我们有个说法叫‘高品质K12在线辅导综合体’”,他说道,“未来,我们会把溢米巨人与学而思网校对标。”

(溢米辅导创始人李晓峰)

借线下资源完成线上品牌获客自循环
3月28日,溢米辅导宣布与精锐教育旗下巨人网校合并,溢米辅导创始人李晓峰任董事长兼CEO。消息来得突然,然草蛇灰线,伏脉千里。李晓峰毕业于清华大学,2008年与高中同学张熙共同创办精锐,任精锐教育联合创始人兼副总裁;在精锐成功创办8年后,于2015年创办溢米辅导,专注中小学在线1对1辅导。在与巨人网校合并之前,溢米辅导获得的四轮融资里,均有精锐的手笔。李晓峰与张熙,溢米辅导与精锐,本身就有千丝万缕的关系。正如李晓峰本人所说,当初从精锐出来另辟蹊径创办溢米,本身就是一次“在新的疆域突破自我的变革”。而此次与巨人网校的合并,除了“情理”,更有战略意义,借这次合作,李晓峰想要打破的,是在线教育1对1的规模不经济瓶颈,而这因由源自其高获客成本。在李晓峰看来,在线1对1模式是一个非常好的业务模式,“只要客户粘性够高,完全可以跑得通”,但是后来溢米辅导也遇上难题,就是在获客成本几倍提高之后。“像比如说去年3月-9月短短半年内,资本大量涌入,获客成本一下提高了三倍。”

用李晓峰的话说,本来一个挺健康的模式,后来机构却只能靠烧钱才能维持下去。“当这个生死攸关的问题摆在溢米面前的时候,我们是继续烧钱勉强活着,还是另谋出路呢?”

在他看来,“烧钱”就如同为了给病人续命而喂东北红参一样,“看起来挺好的,但越补越麻烦,可能还会加速死亡”,他开始思考,“我们是这样补呢,还是说调理?”

调理需治根,而“根”在哪儿?“烧钱的人认为‘根’是在缺钱,但实际上,‘根’是这种靠广告模式获取客户的方式,毕竟在互联网里,广告入口少,就很容易把广告流量的价格烧起来。”李晓峰解释道,“那么要避开线上靠广告获客,能不能和线下的品牌资源融合,直接借助线下往线上引流?

李晓峰看得很清楚,此时在线下建学校已经来不及,此外,教育口碑也无法一蹴而就,“靠烧钱管用的话,那大家都不用考清华北大了,直接去用钱烧出来的学校好了”。

而不久前收购了巨人的精锐,作为溢米辅导的重要股东,这时候的存在感就极强了。“当初收购巨人,精锐想的是搭建一个线下的教育综合体,我跟张熙老师聊的时候就想着,能不能把溢米辅导跟巨人网校联合起来,打造一个线上的教育综合体。”

考虑到溢米辅导跟精锐的关系、巨人强大的线下班课资源及口碑,“于公于私,溢米辅导跟巨人网校合并,就能借助巨人线下资源与线上进行互动。”这里面的商业逻辑,李晓峰想得非常清楚,“巨人有很多线下大班的生源,就可以把线下大班生源倒到线上大班,然后再把其中一部分有高需求的用户倒到线上小班,有更高需求的用户则可以学习1对1课程了。

“这时候你会发现,我们几乎彻底解决了营销成本的事情。”他补充道,“因为我们的源头可以直接从线下引过来,之后我们只要进行一定的用户裂变,那么这部分用户就能完全流转到我的体系里。大班倒小班本身就在在线的综合生态里。这样一来,获客成本会急剧降低。”

而接下来,溢米辅导只需要干好一件事:专心做好自己的教育者本分。“不要天天想着烧钱,把自己变成一个营销公司。”他开玩笑道。

而此次溢米辅导与巨人网校合并的举动,似乎隐藏着一个规则:线上教育模式势必会回归到线上线下的融合。“毕竟线下无论是教学还是口碑方面,经历了这么多年沉淀。”李晓峰说道,“所以这次合并对溢米辅导来说是一次很健康的转型,有人问我对标是谁,我觉得国内也只有学而思网校这个目标了。

未来打造“高品质K12在线辅导综合体”
“溢米巨人”的成型,不仅让双方的生源形成了联动,“我们在教研资源、销售上也已经全面互动,极大地降低了教研和销售成本”,整个公司成本结构的大幅变化也促成了其四条产品线齐头并进式发展。从当前来看,溢米辅导的四条产品线分别为大班课、小班课、小组课和1对1。此次合并后,巨人网校将承担大班课与小班课业务,定位于在线教育的普惠品牌;而小组课和1对1则由溢米辅导承担,定位于个性化辅导,从而形成两个梯次结构。李晓峰将巨人网校定位为“先发部队”,他解释道:“从商业逻辑出发,巨人网校是牵一发而动全身的所在。因为班课便宜,又有一定的品质和口碑在,这部分用户最容易接受。然后后面的1对1和小组课可以分享这套流量。而这也符合“溢米巨人”的定位:高品质K12在线辅导综合体。自互联网被应用于教育领域,在在线教育模式中,“互联网”与“教育”孰重孰轻的争论从未停止,而李晓峰始终坚持认为互联网只是一个工具。“教育行业里最后成功的企业几乎都不是刚开始风头很劲的那种,反而是通过多年沉淀,持续得到用户口碑的机构。”高品质自不必赘述。

尽管与巨人网校的合并有大部分原因是出于对其线下资源的利用,但那不过是为“曲线救国”采取的策略,“我们只会专注于在线”。

“综合体”被李晓峰称为合并后“目前最大的优势”,即综合了大班小班、1对1和小组课,“而这种玩法模型,目前国内并不多见。”他解释道。

与精锐的合作是长线的。尽管在外界看来,精锐和溢米辅导是两家公司,但是在李晓峰看来,两家合作并不难。“举一个很简单的例子,比如溢米辅导1对1这边正在用的一个AI产品‘米状元AI人工智能教学系统’,已经做了全面商业化的应用。

李晓峰将这个先发优势归于精锐。“我是直接把精锐过去十年沉淀下来的精华题库和教案库共享过来,作为我们的AI老师的数据库资源,在此基础上做系统性开发,所以AI老师发展起来得特别快。”

尽管自应用至今不过半载,李晓峰对这套AI系统给予了很大的期待。“就像是中医诊脉看病一样,治病的依据来自望闻问切,几乎完全依靠人的主观经验。传统的教育也是,老师是根据他所观察到的学生过去一段时间的表现,来评价这个学生,那这个测评就是一个主观性描述,那么接下来针对这个学生,做的教学规划就全凭这个老师的主观判断了。”

而AI老师的优势就在于,对学生可以通过数据做一系列知识点标签,对学生的判断也就从静态过渡到了动态,“学生学习这个知识点花了多少时间、犹豫了多久,对错如何,这些都会在数据库里不断刷新,这时候我们生成的诊断报告会更加科学,系统还会根据报告对老师的教学规划提出建议。”李晓峰说道,“系统实际上是集中了大批优秀老师教学经验的一套算法。”

那么某种意义上可以说,一个普通的老师就可以得到系统给到的、凭借优秀老师经验做出的教学规划。“老师的备课效率、教学规划制定的准确性大幅提升,进而带来的就是教学品质的提升,最后带来的就是留存率的提高。

用数据化过程建立教育质量管理体系
溢米辅导最初在2015年成立的时候,专注的是中小学在线辅导1对1,并对外宣布在教学上实行“全职专业老师+教学质量管理体系”模式,经过近5年的发展,有变也有不变。贯穿始终的是溢米辅导始终坚持用全职老师授课,并辅以教学质量管理体系。用李晓峰的话说,即“用可描述和可数据化的过程建立一个教学质量管理体系”。在他看来,全职老师是保证教学质量的充分必要条件。他解释道,无论是在校大学生还是公立校老师,都很难保证给到学生满意的教学体验。“前者不专业,后者因为公立校事务缠身,很难保证学生学习习惯的培养。”而1对1本身较高的课单价,也意味着家长对教学效果的期待极高,“所以兼职这个事情在辅导行业里根本就行不通”。基于这方面的考虑,溢米辅导的老师全部是全职老师,并且术业有专攻。“初中语文老师就教初中语文,高中物理老师就教高中物理,都有各自的教学领域。”为了保证好的教学质量,溢米辅导从对老师的培训以及质量管理体系两方面下手。

对老师的培训分为岗前和在岗培训。岗前培训有三周时间:要求老师了解各地考情,熟悉各地教材,以便于教学可以做到“教材化”,进而做到不同地域的针对性教学。此外老师还得掌握授课技巧,以及对试卷分析和评判的能力。

在岗培训讲究的则是各个岗位上老师的各司其职。“有学科组长帮助主讲老师提高能力水平;有教研线的老师来提高他的教研能力;另外,还有班主任来协助他完成调课这种杂事。主讲老师只要负责把课讲好就OK。”

目前,溢米辅导员工数量在1800人左右,全职老师占比近一半。溢米辅导还在武汉建了教学中心,专门提供直播教室,不过目前在家授课的老师数量占比较高。“我们也在测试,这两种哪个教学效果好,未来很有可能是两种体系并存。”

除了教学方面严苛,溢米辅导还搭建了一套叫做ECTS的教学服务流程体系用来监管教学质量。李晓峰解释道:“从一个学生进入到我们的体系到他离开,我们一共设计了600多个节点,这些节点是通过计算机系统进行评估的,老师只有每个节点都拿下,才能走得通。”

他举例道:“我们要求老师每上满五次课就给学生出一个课程规划,总结上五次课,规划下五次课,这就相当于一个动作节点。在他之后的授课中系统会对他这个动作进行稽核检查。如果他缺少了这个动作,系统会记录下来,进而进行相应的奖惩。”

事实上,学生一进入到溢米辅导的教学体系中,他的授课老师会先给他做一个诊断测评,根据这个测评结果给他做一个半年左右的课程规划,具体包括这半年学生的上课内容、半年后学生的预估成绩水平,以此来给学生的知识图谱跟知识水平定位、规划。

“就相当于企业员工做年度计划,做完年度计划再做月度计划,然后不断修正改进。”李晓峰打比方道,“那么这个五次课一规划就相当于是月度计划。”

李晓峰对这套体系特别满意,他告诉鲸媒体:“有的老师会跟我说这个流程很啰嗦,妨碍了他的自由发挥,但是在我看来,好的过程不一定会带来绝对好的结果,但结果一般不会太差,我们是通过控制过程来控制结果。

他点评道:“好老师一是需要被培养,二是你要给到他成为好老师的工具。溢米辅导建立的这套体系,某种程度上说就是给老师提供好的工具。”他打比方道:“武林高手很难培养,但是我培养了一批战士,并且给到他们每人一把冲锋枪,同样也可以打败武林高手。

现在的溢米辅导,除了1对1,在近两三个月衍生出了小组课。李晓峰坦承道:“做教育企业,情怀跟商业得兼顾,小组课是难得的两者兼具的品种。”

不容忽略的是,1对1跟小组课的运营逻辑完全不同。他解释道:“小组课是产品导向的,核心竞争力在于产品设计,而1对1是管理导向的,更像是服务行业。”如果用吃饭来比喻的话,小组课更在乎的是这个饭好不好吃,而1对1在乎的是餐厅服务员有没有贴心服务。

目前,1对1仍旧是溢米辅导的主要营收来源,不过李晓峰表示,按照正常的逻辑,2-3年内,小组课一定会“后来居上”。

 
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