摘要:成立于1994年的巨人,作为北京曾经最大的培训机构为何落得被收购的下场?精锐“买买买”的举动又给中小学培训市场敲响了怎样的警钟?放言对巨人不裁员,不减薪,保持品牌独立运营,并帮巨人上市的新东家在做什么打算?对巨人的收购,是卷土重来仍可期,还是飞蛾扑火的最后挣扎?由此看出,教培市场有怎样的发展路径?

目录

曾为豪门的巨人在线教育的淘沙

巨人身上暗藏的两只虱子

三番两次的上市与挣扎

精锐接手,能否翻盘

文化差异是拦路虎

后记

 

导语

生意是个场,场上的人不经千锤“炼”不出火眼金睛。尹雄是在场上混了20多年的人,可在不久前,惜败于张熙,巨人被精锐与第三方共同收购,张熙兼任巨人董事长,巨人的苦涩,外人都能体会得到。

签约当天,几人拍了一张照片,张熙看上去很开心,毕竟进军北京市场,他筹谋多时。早在2010年,精锐就曾频频试探北方市场,只是结果并不像现在这么美好。有业内人士认为,当时是盘踞在京的地头蛇如巨人教育等公司,给了精锐一巴掌。

巨人一度很辉煌,10周年庆典甚至开到了人民大会堂。然而时世易迁,为了活下来,巨人的大当家尹雄不仅用过股份回购的办法,还忍痛出让股权引启迪入股,顽强悲壮,却仍没抵住沉疴。

成立于1994年的巨人,作为北京曾经最大的培训机构为何落得被收购的光景?精锐“买买买”的举动又给中小学培训市场发出了怎样的讯号?

放言对巨人不裁员、不减薪,保持品牌独立运营,并帮巨人上市的新东家在做什么打算?对巨人的收购,是卷土重来仍可期,还是惊险的尝试?由此观察,教培市场又有怎样的发展路径?

 

曾为豪门的巨人与在线教育的淘沙

巨人老大尹雄,从现在来看,那是教育界首屈一指的大人物。16岁考同济,20岁拿重庆交通学院的offer,成为当时最年轻的助教,25岁时做大学讲师,这一路可谓“春风得意马蹄疾”。

不过,智商极高的他,在1994年的时候,做了一个跟俞敏洪一样的,在当时看来颇为“傻气”的决定,离开教书这个铁饭碗,自己创业——巨人的创办只比新东方晚一年。

·巨人的辉煌

发家于吉他教育辅导班,在随后的年岁里,巨人不断扩充着地盘,先后开设海淀总校、朝阳校区、西城校区等100多处教学区,之后又在上海、武汉、海口等地设分校,并购地方大型综合教育培训机构。

最终形成巨人学校、巨人1对1、小巨人、巨人网校和金色湖畔五大子品牌,涉及业务涵盖教育培训、教育出版、加盟等。

巨人还有很多开先河的创举,比如小班授课模式,曾在巨人工作过的张丹告诉鲸媒体,“我2007、2008年在巨人的时候,它的班课业务特别突出”,并且巨人的直营校较多,加盟才刚刚开始,只是后来发展成全国500多所分校,直营校有200多所,加盟校有300多所。

“2010年的时候,巨人已经在北京有100多所分校了。他们会在线下举办招商加盟的会,很多校长都会去取经,报名费20万,当时有300多个校长,都加盟了北京巨人。”业内人士李腾接受鲸媒体采访时表示,2010年的20万可不算小数目,但还是有人愿意掏钱出来去巨人学习。

“巨人当时地位有多高,这么说吧,如果是从巨人离职的员工,新东方跟好未来都抢着要。”

巨人教育凭借其多年来积累的品牌优势、人才优势形成一面旗帜,曾任巨人高管的王衡这样评价:“巨人在教育界,特别是70后、80后心目中,无论是其品牌还是议价能力,我觉得它在北京都是比较有地位的。”

·在线教育的淘沙

当年的巨人被称为“眼光独到”,王衡解释,还在于其对文体艺术的布局,素质教育还没有像现在这样耳熟能详的时候,巨人就已经开始布局了。此外,巨人的并购模型、所采用的分销模式和合伙人模式在当时都是很大的创新,并且卓有成效。

在2013、2014年,在线教育浪潮兴起的时候,尹雄也看到了机遇。

2014年9月,巨人与鹏博士合作,计划将巨人做成“教育的天猫”,将巨人学科体系内的语、数、外,琴棋书画通通聚集在线上。当时尹雄曾放言:“未来3年内,巨人教育的线上收入一定会超过线下教育的收入。当前,巨人线下的收入接近10个亿。”

言犹在耳,可惜现实总不按套路出牌。从如今的行情来看,巨人尽管也发展了在线课程,比如欧文思英语,再比如巨人网校等等,但情况着实没有当年想得那么好。

老牌教育机构新东方可没有掉下这趟车,把在线教育发展得红红火火。再比如如日中天的VIPKID、猿辅导等在线教育的后起之秀们,靠着自身的业务与资本的加持,事业也是蒸蒸日上。

后浪把前浪拍在沙滩上的事儿就像是家常便饭,时代变化太快,总让人猝不及防。外人看的是热闹,深陷其中的人却得在水深火热中,踽踽独行。

 

巨人身上暗藏的两只虱子

巨人有两个隐患,就像俩虱子,一直藏于暗处,最初可能只是让人痒痒,但时间久了,虱子便伺机而动,并且不见血不撒口,见了血不挪地儿,还想再往皮肤里刺进去一些。

这俩虱子,一个叫家族式经营,一个叫粗放式管理。

·家族式经营

巨人是尹雄和他妻子刘翰亿一起打拼出来的,尹雄管战略,刘翰亿就管执行,一个相当于巨人的大脑中枢,另一个就是巨人的手脚。如果手脚没有思想,全凭头脑调配挺好,可这手脚有自己的意识。

张丹在巨人工作的这几年,眼睁睁地看着尹雄做出不错的战略,但到执行的时候,却落实得不到位,“这是一个非常严重的问题,因为这个行业竞争太激烈了,长此以往,决策无法推进,就会落后于其他人”。

这就像是还没上战场呢,自己先就掐起来了,“大脑”让巨人前进,“手脚”却一直往后退,这还了得?

举个例子,2009年一批骨干出走巨人,成立了高思教育,正赶上北京高端辅导市场崛起,高思乘上了这股东风,在几年内茁壮成长。

再看巨人,尹雄毕竟是老江湖,嗅到了其中的商机,于是要做高端品牌巨人龙,但妻子一反对,就没招了,与高端市场失之交臂。

投资人孙宁认为,一旦采用家族式管理的方式,免不了往里塞人,真正的人才得不到公正的对待,人才出走就是常态,这对教育机构来说无疑是致命的。

孙宁这话是否可考,不妨看看巨人三次大规模的人员出走,这也就聊到了另一个叫粗放式管理的虱子。

·粗放式管理

巨人的管理有多粗放,张丹告诉鲸媒体,在当时的巨人,一个学科负责人那是负责一整个业务线,从人事任免到财政大权,从市场销售到教研教务。“尹雄用管作坊的方式管手下人,等学科负责人混熟了,反水轻而易举,毕竟他已经在巨人将所有的坑都走了一遍,要单干那是手到擒来。”

2013年10月,便有北京巨人学校原校长胡迪、小学部原校长孙树涛、中学部原校长吕飞自立门户,与巨人从事同类竞争业务。2016年10月,启迪巨人旗下大语文团队闹分裂,原高级副总裁窦昕带领团队离职,另设公司诸葛学堂。2017年7月,又有公司高管在内的至少37位老师离开加入朴新。

以胡迪事件为例,胡迪等人是在2014年2月离职,还一并带走一批名师,单小学部就超过9人。而在离职前的2013年10月,胡迪等三人就已经在石景山注册了北京卓越优才教育科技有限公司,利用职务之便,窃取巨人学校的学生信息、教师信息,招揽巨人现有生源、鼓动教师离职。

在中国裁判文书网内输入“巨人教育”,就显示出了53条搜索结果,其中有多条与老师出走被告有关。当年法律上的针锋相对可见一斑,像是拔河的两头,一个拼命往外走,一个往回拉,出走的走出了“六亲不认”的气场,往回拉的无奈之下只好诉诸裁判。

相比于尹雄管理上的“无为而治”,张邦鑫却是另一种风格。有好未来高管就曾说过:“2005年的时候,学而思就曾发生过老师带学生出走的情况,那时候,张邦鑫第一次体会到管理的危机。”此后,好未来不断弱化名师的作用,增强管理的系统化,甚至对于部分重要的项目,张邦鑫会亲自参与,好未来的标准化教研就是管理标准化的一个缩影。

此外,要想看家族式经营的弊端,不妨从新东方身上找灵感。毕竟说起家族式经营的企业,早年的新东方也是榜上有名。当时包括俞敏洪在内的合伙人都有家族成员在新东方工作,导致内部管理、账面模糊不清。

不过俞敏洪有“舍得”精神,2000年的时候,带头将自家老姐、老妈、妻子的姐姐和姐夫给清出去了,后来又兢兢业业地做了四年“大扫除”,还新东方一个清朗的空间。2006年9月,新东方以股份制公司的身份在纽交所上市。

而尹雄由于缺少这份当断则断的魄力,算了一笔糊涂账。有投资人认为,巨人2014年才开始着手做这件事,或许是导致其始终未得上市的原因。

 

三番两次的上市与挣扎

尹雄是不是英雄不知道,但是他想让巨人不辜负它的名字,这心一直没死过。10年前,巨人就想着IPO,一直到被收购前,这想法可能都没断过,但上市就像是挂在巨人面前的一根萝卜,看得见,摸不着。

由于管理上的问题,整个市场大环境的变化,政策的缥缈,巨人就像夹在冰火之间,来回游走。

·在上市边缘疯狂试探

2007年对巨人来说是个丰年,这一年,它拿到了启明创投2000万美元的融资。投资方出钱自然是为了更多的回报,于是双方签了对赌协议,投资方提出,巨人在2008年务必做到一定规模。为此,巨人做了18次收购,用尹雄的话说就是“拿着VC的钱做了一把VC”。

这话说的豪情万丈,可在金钱上见真章的时候,巨人收效不大。

一位亲历了这次收购的员工告诉鲸媒体:“在这些收购来的项目里,十个里头也就一两个好的项目,很多收来的学校处于亏损状态,甚至差点连累北京的收入。”

投资不是为了做慈善,见不到白花花的银子,多好的交情都白搭,于是启明创投踩了刹车。

这也直接导致巨人错失2010年前教育企业赴美上市的末班车。2012年,巨人再次将上市提上日程,然而此时教育中概股已错失最佳窗口期,已经上市的新东方遭浑水做空股价腰斩过半,学大教育难以为继……长达两三年的时间里,上市企业一片哀嚎。

这还没完,如果将上市比作一场拉锯战,那么巨人实实在在成为“敌疲我打,敌进我退”的反面教材。尽管这中间,巨人也在一直试图做调整,当一个“有准备的人”,奈何,减肥不成功,一只脚卡在了门框外。

尹雄可能没想到过,“夫妻店”经营模式的弊端随着巨人的发展显露无疑,尹雄明白要想活着,得先下手为强。

·希望与“凉凉”

2013年8月,尹雄低调地引入宜信1.5亿人民币,实现管理层回购,此外,还通过收购妻子的股份,控股接近百分之百。据知情人透露,刘翰亿几进几出,于2013年底彻底离开巨人。

2014年,达内科技成功赴美IPO,昂立教育借壳新南洋成为A股首只教育产业股,华图教育挂牌新三板。教育企业上市迎来小高峰,尹雄将目标定在了A股。

正所谓“一口吃不成个胖子”,巨人的沉疴由来已久,扎根十多年,哪有那么容易就根除?更别说,巨人为了筹钱,还自己给自己挖了个大坑。

2013年,巨人出售“爱学卡”——这种学习卡面值3万-50万不等,根据购卡额度可以获赠5000元-18万元不等的“VIP畅学卡”,学员用“畅学卡”去报班上课。“爱学卡”激活2年后,卡内余额可全部返还。

虽然短期给其带来大量资金——仅2014年,就获得了超4亿元的收入,然而,巨人当年的承诺,在2015年的时候却难以兑现。靠“借贷”过日子的巨人,尝过前期的甜头,也留下了后遗症。

企业要想继续生存,总不能跑路,不得已,巨人只得卖身——2014年7月,清华启迪正式控股巨人,持股51%,巨人被新东家赐名“启迪巨人”,尹雄失去了绝对控制权。

当然,清华启迪并不是不挑食,跟巨人合作也非偶然。用张丹的话说就是,一方面,巨人这个“老北京户”拥有着品牌优势跟渠道优势,毕竟巨人很多学校是在学校旁边的,甚至就开在学校里头。而对于巨人来说,它一方面需要钱,另一方面,清华本身也是个牌子。

引入清华启迪的巨人,似乎上了艘好船。这船不仅有国字号的靠山,还有一个英明的领导,于是原本摇摇欲坠的巨人突然就给站稳了。

当时的清华启迪总裁王济武,也是力排众议将巨人纳入羽翼的人,他瞅准了巨人身上俩虱子,身体力行地将这俩给薅下来。一方面,让尹雄退居二线,策略他来下,尹雄不好意思赶走的那群亲戚,他来轰,一下子就把裙带关系给理清了。

在此基础上,他还开出了一剂良方——裁员,2014年底-2015年,巨人实行副总裁以下全员竞聘上岗,采用7人投票制,裁员20%,达700人。

巨人终于尝到了甜头,当2015年的成绩单摆在眼前的时候,“营收6亿元,净利润4500万元”几乎能晃瞎人的眼,多久没体会到这种赚钱的感觉了,遭受了这么久的白眼,终于可以风光一回了!

可惜,就在外人都替巨人感慨这次选的合作对象不错,忍不住呱唧呱唧两声的时候,有人出来打脸了,原因出在启迪身上。

“当初为什么裁员?还不是因为巨人里头吃饭但不出活的人太多,这帮人裁了无伤大雅,可启迪又瞄准了给学生讲课的老师,这不是虎口拔牙吗?羊毛出在羊身上,总不能想让马儿跑,还不给马儿吃草。”一位曾为巨人工作过的老师这样评价。

据了解,当时启迪的政策是,下调老师工资,要求老师工资与课时费总和不超过总成本的42%;此外,“不管你什么水平的老师,一次教多少学生,工资都一样,我们都觉着有点吃大锅饭的感觉——干多干少一个样。”这位老师表示。

老师能忍吗?答曰:不能。来自老师的反击,巨人深深感受到了,人员出走再次发生,后备不足。雪上加霜的是,王济武升官了。张丹告诉鲸媒体:“王济武从总裁的身份被推选为董事长,船还是那艘船,王济武虽然还出战略,但掌舵者却换人了,就容易出现战略与执行不一致的情况。”

于是,本以为背靠大树好乘凉的启迪巨人,真的凉凉了——2016年,启迪巨人陷入亏损,破竹的势头如昙花一现,细看时,又回到了原点。

此时此刻,谁能接盘?

 

精锐接手,能否翻盘

巨人似乎有点骑虎难下。这也不难理解,一方面,它牛气大家都知道,但另一方面,巨人太大了,这得花多少钱才能吃得下?估计巨人自己内心也清楚,毕竟它已经“出嫁”过一次,而且盈利的确有些困难,但20多年的老牌子,低嫁的话任谁都不会甘心。

这时候,张熙带着他的“嫁妆”精锐越众而出。

·第一次北上踢到了铁板

张熙是个精明的福建人,他的精明,不只体现在他的智商上,“我一次就考上了北大,一去美国就去了哈佛”,还体现在他的眼光上。

发家的时候,张熙把老巢选在了上海。用他的话说,“上海离北京远,没人关注的到”,这样很方便他闷声发大财。包括后来的进军广州,也是选在了有市场但少对手的地方。

张熙还是个有野心的人,所谓“不想当将军的士兵不是好士兵”,蜗居于长三角一隅并非他本心,他只是在攒老本,赚足了钱再北上。

于是,在上海和广州先后打下地盘的精锐,2010年末携1.6亿元重金开始了“北伐战争”。

张熙雄赳赳气昂昂的,可惜没能跨过北京市场上的“鸭绿江”。

精锐进来的时候不占天时,当时北京的教培市场已经到了疯狂的地步。所有机构都在忙着跑马圈地,据说,龙文教育在当年开到1000多家分校,连叫不上名字的小机构都能开到100家分校。

要是知道怕就不是张熙了,用他的话说就是“别人增长这么快,为什么我们不能?我们有钱”。为了占地盘,精锐开始了扩张之路,据了解,当时精锐每个月都要开5家分校,并且是在几个城市同时推进。

张熙说的是挺硬气的,可手底下见真章的时候,他打不过。

当时媒体评价是“初来几个月内,精锐高端、大气、上档次的硬件设施和服务体验令同行咂舌”,可好景不长,之后精锐曾被人员震动和校区扩张放缓、学员流失等问题困扰。之后数年,精锐在北京市场上的声音并不多。

参与过精锐2010年在北京开疆拓土的刘云介绍道:“我们走过弯路,我们自己内部其实有过一个漫长痛苦的过程。”精锐过去南征北伐扩张到广州和北京时,面对地头蛇和同行激烈竞争的情况,精锐曾“按捺不住”把价格降到一半去打,结果发现根本打不过,“因为你失去了你自己的东西”。

刘云透露,当时管理北京这块儿市场的人急眼了,“急中生错”,在北京和广州精锐都强行提价,“非常痛苦,我们有一年在广州提价40%,什么概念,提价40%家长都跑完”。后来一年之后,生意才终于恢复元气,因为口碑已经做起来了。

刘云总结了一下精锐2010到2012年在北京发展走弯路的原因。“一是过往的两年中没有坚持精锐的优势,个性化和标准化,而是打自己不擅长的价格战;二是部分管理层对体系不是很了解。”

据悉,2011年,精锐在全国开了数十家分校,损失数额巨大。为了节省成本,当时的管理者对咨询师进行了绩效调整,导致大量优秀老师、咨询顾问流失。海淀黄庄校区是精锐教育在北京的重点校区,影响尤其明显,学员从300多人跌到200多人。

看着败绩,张熙意识到问题出在了哪里,着急:“精锐真正的瓶颈在于管理人才匮乏,如果能复制出10个我来就好了。 ”后来,张熙将上海最牛的校长调过来打北京市场。

以2016年为例,刘云说道:“校区开店的想法就跟之前的不同,以前租个地方总喜欢搞大,租个地方1000平方米,现在希望上来是300-400平米,店面尽量是临街和一层的商铺,最黄金,最好的地方。”

进军北京市场不太顺利,精锐的上市之路也颇为曲折,从最开始的计划赴美上市,到拆除VIE冲击A股,到再次选择赴美上市。在成立10年后的2018年3月,张熙带领精锐登陆纽交所,成为第13家教育中概股。

·要带巨人单独上市

张熙当初进军北京的时候之所以硬气,是腰包鼓的缘故,事实的确如此,精锐有钱。财报显示,精锐教育2018财年净收入28.63亿元,净利润2.46亿元。

当初尹雄拿了投资人的钱到处收购,不挑肥拣瘦,导致巨人差点把本输光了,换精锐来走,这条路能不能通?

孙宁在接受鲸媒体采访时表示,精锐由于采用的是精细化管理的方式,还走高端1对1辅导模式,做直营店并不容易快速扩张,通过投资、加盟的方式,笼络当地品牌是扩大品牌影响力的快捷途径。

而上市之后的精锐,也的确在走这条“买买买”的道路。

今年年初,精锐收购了小小地球STEM英语,并在8月份完成了对天津华英教育100%的股权收购,10月份,精锐又收购了巨人。张熙对外表示:“公司将借助上市契机,致力于成为全球最大的最受尊敬的高端教育培训集团。在未来的发展中,精锐教育将以提高客户满意度、实现有盈利的增长和多元化的经营三大战略发展核心,推进公司的集团化发展。”

从当前来看,精锐教育已成为高端K12培训、高端幼教、STEAM素质教育、在线教育、国际教育为主的大型多元化教育集团,此次收购巨人,精锐成功拿下北方大众小班市场,为其教育生态圈再下一棋。

但是,斥资7亿元买下如此大体量的公司,精锐能否吃得下?

张熙倒是很开心,他笑称:“一直觉得巨人教育不错,早就在和启迪谈。”中间由于政策出台导致行业有些波动,于是“我们的谈判停歇了两个礼拜。之后又重启了谈判,大概一周之内就完成了”。

实际谈判过程外人不得知,精锐方面也没有正面回应鲸媒体采访。市面上流传的说法是:一方面是巨人的品牌优势,连带着它的师资队伍和教研。另一方面,就是精锐的野心和前车之鉴了,精锐想拿下北京的市场,奈何北京的家长不吃他在上海整的那一套,不得已,曲线救国。

官方话来说,就是“精锐定位在高端市场,但高端市场和大众市场的打法非常不一样。大众市场份额占整个K12教培市场近50%左右,是一块非常大的蛋糕,不容错过”。

张熙表示出了强烈的自信,他直言,对巨人的收购,可以加强精锐的班课产品,对现有业务产生协同效应。对未来,张熙的算盘是:两年之内,深耕北京市场,进行多元化经营,把各项品类及素质教育都做起来。加大投入,稳步进军华北、华中、西部等区域。

当然有一点需明确的是,张熙的自信我们并不是第一次看到了,比如2010年带着巨资进军北京市场之前,那自信也是无与伦比,这次的自信是不是有的放矢,还得靠时间来证明。

26日当天,张熙还给巨人教育内部写了一篇《致全体巨人同仁的一封信》。

“未来三年计划拿出10%的股权用于团队的激励,人才是最重要的资产。”“未来三年内,坚决不裁员、坚决涨薪水、坚决做大做强!”“带领大家冲击属于巨人自己的IPO,未来3-4年内实现上市。”

想当初启迪入股巨人的时候,估计打的也是这个算盘,可惜兴冲冲而来,败兴而归,不知道是巨人这块骨头难啃,还是启迪牙口不好。如今精锐用了如出一辙的理由,还立下如此的豪言壮志,是“小子无知”还是有什么隐藏大杀器?同是江湖中人的教育界人士又是用冷眼还是青眼看的呢?

 

文化差异是拦路虎

鲸媒体采访一圈下来,发现似乎对于精锐冲击第一梯队,大多业内人都挺冷静。

王衡告诉鲸媒体:“精锐收购巨人,看上的是巨人在北京的品牌优势以及现成的渠道优势。但是对于之后其发展的方向和可能性,我不太好判断。”他以精锐之前在北京的拓展为由,解释道,“尽管整合一个机构的速度要远远大于拓展一个新机构的速度,但是鉴于之前精锐的拓展没成功,所以通过并购的方式能否是实现1+1>1或者1+1=2的效果,还需要时间来辩证地去看待。”

张丹则表示:“你在上海能做成功,不代表你在北京也能做成功;你在二线城市能做成功,不代表你在一线城市能做成功。所以精锐对巨人的收购,短时间内还很难说是否能够成功。”他还补充道,“从全世界范围来看,并购成功的几率,只有30%多,大多数是不成功的。”

孙宁则直接表示了否定:“你看现在的大公司,有几个是靠并购迈进第一梯队的呢?”

对于原因,孙宁认为主要是文化因素。“张熙这个人外企范儿比较足,所以能不能跟土生土长的巨人文化融合起来,这是一个问题。”

张丹讲了两个原因,文化差异是其中一个,“原公司与被并购的公司,两者之间的文化具有不一致性”。

文化差异,会间接导致人员调度问题。“我举个简单的例子,比如安博并购京翰,安博是做企业教育的,京翰做的是1对1 ,通常企业并购之后,会从集团那边派一个人过来管理这条业务线,但是集团派来的人可能之前做的是企业教育,对K12不见得懂,京翰这边原来的人并不见得服从这个领导,又会牵扯到很多问题。所以你看,安博并购京翰后,并没有提升其竞争力,反而削弱了。”

因此,对于精锐是否能通过这次的并购再迈一个台阶,进入第一梯队,鲸媒体采访到的人大多抱着谨慎的态度。王衡还补充道:“除了规模,现在还要涉及到运营、互联网的冲击,这都不是一个维度上的战争。”

尽管对精锐能否成为第一梯队(诸如新东方、好未来)的成员,仍需观望,但是对于教培行业未来的发展格局,基本上可以确定,未来教培行业走向寡头时代是受访人的普遍看法。

有业内专家指出,政策导向和资本力量正改变着教培行业格局,巨型头部企业吞噬中小型培训机构市场份额,巨人的收购案或许只是开端。

从鲸媒体出具的《2018前三季度投融资报告》中列举的数据可以看出,由于国家的去杠杆化,导致整个二级市场和一级市场的钱都在缩紧。在钱有限的情况下,大家会更多去关注头部的项目。

张丹也表达了类似的观点,在他看来,所有成型的行业未来都会走向寡头格局,市场集中度不断增加,不过鉴于教育本身的分散性,他表示:“从目前来看,教育行业还处于高速增长的阶段,尽管教培行业也出现了双巨头,但是它们占的比重相对较小。”

至于中小型机构,要想生存,除了依附于大型机构打造的生态之下,做特色也是一条出路。用王衡的话说,就是“要将专业做得纵深,在细分上做到极致”。

“就像是海里,有大鱼也有小鱼,都有各自的生存之道。因为教培行业本身就是一个碎片化的行业,不像阿里巴巴相对来说比较集中,一个公司可以聚集起所有的资源,教育行业是个十分细分的行业,你可以做一个小而美的公司,那种有特色的,你能生存下来。如果你有雄厚的资本和实力,你也可以做一个大公司。”张丹说道。

 

后记

笔者在准备这个选题的时候,梳理了巨人20多年的发展历程,巨人有过不少创新,但也有过战略失误,比如2008年错失了发展奥数的机会,让学而思发展起来。也有过多次改革,包括引入宜信做管理层回购,以及引入启迪,但几次冲击上市未果,还是没能避免被收购,从云端跌落,对巨人的遭遇不免同情。

但是采访一圈下来,这种感情被冲淡了不少。“巨人被收购应该是一个比较好的归宿”,在王衡看来,巨人的创始团队身上有着精英的特质,而巨人不免出现了家族经营模式、名师激励方向偏差等问题。“我觉得每个时代都应该有每个时代经营企业的方法。所以没什么可说的。”

张丹表示:“对巨人被收购这件事,作为曾经的老东家,我肯定是比较遗憾和惋惜的。但从理性来说,这是一个市场的必然。”

他解释道,教育行业已经经历了好几次浪潮,有的人说四次,有的人说六次。事实上,每次浪潮都会发生迭代,有的机构出来了,有的机构下去了,如果一个企业不能适应市场的变化和客户的需求,那走向被收购和倒闭是必然的。

对巨人如今的发展现状,笔者挺感兴趣的,可惜,巨人方面对采访有些回避,只给了一句较为官方的回答:“实在抱歉,我们最近节奏特别快,实在是忙不开啊。”收购后的一个月,传出了“精锐教育引进美国国家地理学习教材,与巨人联合开展在线教育布局”的消息。

巨人被收购,很大问题出在了管理和经营模式上,由此导致公司内部裙带关系问题突出,财务数据不透明,策略执行不到位。

用张丹的话说,尹雄是个好人,他服务过的四家老板里,只有尹雄每年过年的时候都会给他发一条短信,拜个年,这种行为虽小,但不是每个人都能做到的。

作为一个旁观者,我们能看到的,或许是好人与好的企业领导者不是一个同义词。

(文中出现的张丹、王衡、孙宁、刘云、李腾等人均为化名。)

 

拓展阅读

1、推班组和班课业务、入局在线外教,精锐教育的K12生态链直逼新东方、好未来?

2、【解读】精锐教育冲刺美股:2017财年净利率11.8%,赶超好未来?

3、【鲸愚】下一个中概股会是精锐教育吗?华图、中公今年实现IPO?——鲸媒体八大愚人节猜想