摘要:还是亏损前行的朴新,何时才能扭亏为盈?以投资并购的方式形成的母子品牌战略是否能够形成溢价优势? PBS管理系统是否能够做到有效下沉?这些都是朴新内部不可回避的事实。

目录

不担心股价,2019年或将出现规模化盈利

投后管理最核心的认知是提供培育土壤

K12业务将成为主导,呈现“一枝独秀”

 

导语

8月23日,朴新教育公布了2018年第二季度财报,这是其上市之后首度公布财报。数据显示,朴新教育2018年第二季度净收入达到5.313亿元人民币,同比增长123.2%,报名学生人次同比增长42.5%,达到519962人次,创下单季招生人次新高。2018年第二季度毛利率为45.7%,2017年同期毛利率为40.5%,提高5.2个百分点。但在净利润方面,朴新教育2018年第二季度净亏损1.884亿人民币;剔除用于激励团队股权支付、可转换票据的公允价值变动、衍生负债和权证的变动,朴新教育2018年第二季度实际亏损7090万元。

从2014年到2018年,通过投资并购和强投后管理的模式,朴新教育正实现快速发展。

同时,目前朴新还是亏损前行,何时才能扭亏为盈?以投资并购的方式形成的母子品牌战略是否能够形成溢价优势?大手笔收购的环球教育如何止住连年亏损的脚步?以及核心的PBS管理系统是否能够做到有效下沉?这些都是朴新内部不可回避的事实。

而外部环境,在中美贸易战的影响下,中概股企业如何面对股价的起落?另外,国家一系列针对校外培训机构的整改举措是否会对朴新教育造成影响?

就这些问题,鲸媒体视频对话朴新教育CFO王鹏,看他讲述朴新如何用“好土壤”理论去应对教育行业小散乱弱的局面,用朴新模式形成高速增长。

不担心股价,2019年或将出现规模化盈利

Q&A

鲸媒体:很多机构包括一些媒体都比较关心朴新的股价,您怎么看待朴新股价升降的状态?

王鹏:我关心但是并不担心。我们对长期的业绩,有信心,有准确的判断,我们有自己的发展节奏。美国的资本市场短期它是一个投票机,长期是个称重机。短期来看,我们不知道市场的情绪,可能有贸易战、有汇率波动,或者遭遇做空等突发事件,所以这个市场会怎么走没法判断,更何况你这支个别的股票会怎么去波动就更没法判断了。

长期来看,资本市场最终还是会体现出你的价值。业绩好,即使整个资本环境都不好,你也会表现得很好;业绩不好,自然会被市场所淘汰。股价高我们当然很开心,股价低我们也不担心,最终还是要靠业绩说话。

Q&A

鲸媒体:朴新发布了最新的Q2财报,那您觉得这个业绩符合咱们的预期吗?

王鹏:比较符合我们的期待,尤其是在班课业务方面。教育市场在K12里边就两块业务线,一个是班课,一个是个性化。班课业务的壁垒更高、盈利能力更强。现在来看,朴新班课的增长非常可观,通过数字我们可以看到,在教学区本身没有增加,甚至净减少的情况下,我们能够实现这么高的内生增长,那在行业当中是一个拿得出手的数据。

Q&A

鲸媒体:我们的学生人数也是实现了比较大的增长。

王鹏:我们是以班课为主。班容和满班率在提升,所以学生数量也在增加,这其实就是做班课的好处。

Q&A

鲸媒体:但整体来看,朴新还是属于一个亏损的状态。

王鹏:在上市之前,尤其是2015年、2016年、2017年这段时间,我们收购的这些机构,他们要么本身就有亏损,要么合规化以后产生亏损。朴新接手之后,首先要做的就是让它们合规,这个过程是要额外地付出一些成本和费用的,这是上市的代价。

我们把这段时期称之为爬坡期,或者叫整合期。比如有的学校原来是以兼职老师为主,要按照现在监管要求换成全职,在招聘、培训环节就会产生很多费用;给这些学校重新调整课程、上新的体系,同样也会产生一笔开支,这个转型的阶段有可能还会出现收入下降。总体来看,这相当于是切换了一个车道,从慢车道进入到了快车道,中间是会耽误一些时间,但是从长期来看,反而会跑得更快。

Q&A

鲸媒体:您有没有预计说我们什么时候可以改变这种亏损的状态?

王鹏:现在我们在做的就是减亏的过程,一方面增收,一方面减亏,这个进展还是不错的。像我们在Q2财报里提到的环球教育,环球去年年度的亏损大概在1.2个亿。今年已经实现了收入的正增长,亏损也在大幅度减少。

其他的一些K12学校、留学机构也都是这样一种节奏。尽管今年朴新还会有一点点亏损,但是到2019年,这段爬坡期的最艰难阶段过去,就会进入一个良性的循环。相应的,朴新就会有规模化的盈利出来。

Q&A

鲸媒体:像环球这样发展得还不错,它可能用一年时间就可以实现比较好的增长,其它收购的机构平均扭亏时间大概是多长?

王鹏:平均是5-6个季度。不管增长还是下滑,都是有惯性的。对于一个正在下滑的机构,你想要止住这个趋势,单纯看数据,是不能够解决问题的。数据下滑的背后可能是它管理、团队等方面都出现了问题。因此,你需要同时把团队、课程体系、绩效等各个方面都梳理到位,它才会真正止住下滑的状态。

同样,一旦开始进入增长,它也会有惯性,人、财、物,整个体系都已经磨合到位,会越长越快。

Q&A

鲸媒体:这个成本如此大,当时在选择收购标的的时候,为什么会选择这些看上去盈利状况并不好的机构呢?

王鹏:一个机构当时是亏损状态,但并不是因为它的布点不好,也不是因为课程不好,可能只是对家长的了解不够深入、课程服务和课程本身没有做好配套、管控不够规范等。朴新进场之后,把朴新的课程体系、家校互动、服务体系、客户管理等方面都嫁接上去,它的收入就会起来,成本和费用会降下来。通过双方的慢慢磨合,就会从最开始的亏损到打平,再到逐渐盈利。

Q&A

鲸媒体:上市之后,合规成本上升、国家这边也在加紧对培训市场的整治,这些对朴新会有什么影响?

王鹏:战术上会有一些影响,战略上影响不大。

首先对于大机构而言,它的规范化程度本来就比较高。在上市之前,我们已经严格按照美国SEC标准,对包括内控、制度建设、合规性等方面都进行了梳理,合规性都是比较高的。

其次,国家这一波的监管其实就两个字,合规或者叫规范,要求具备相应证件、教师必须全职、课程不超纲、不混龄、控制下课时间等。从战术上讲,我们也会按照国家要求做出调整。

Q&A

鲸媒体:有很多人把朴新的精神比作鲶鱼精神,会不会出现上市之后,我们一些员工或者校长出现动力不足的问题?

王鹏:目前看还没有,这背后就涉及到物质和精神层面的两个原因。

物质上,大家期权其实是分期兑现的,并不是一夜暴富然后就退出;精神层面上来讲,每个选择来朴新的人,其实都是对于发展的需要超越了生存的需要。所谓人以群分,很多人在来朴新之前,自己都已经发展到了不错的程度。大家来到这里,更多地是想要获得一种“想干事的人能干事,能干事的人能干成事”的成就感。这样,再配合上相应的物质回报,吸引力还是蛮大的。

 

投后管理最核心的认知是提供培育土壤

Q&A

鲸媒体:在朴新整个投后管理逻辑当中,我们最核心的认知是什么?

王鹏:最核心的其实就是一句话,土壤是最重要的。

很多人都关注说为什么一个机构几百几千人,朴新就派一个校长去,而且最终的效果还是不错的。其实这个里面,整个朴新团队包括创始人沙老师都有一个理念,就是真正能干的人都在一线,机构是不缺能干活的人的,缺的是土壤。再优秀的种子,哪怕是一棵云杉,栽在花盆里面,也是不可能长到1米以上的,最终就是个盆景,搞不好活下去都很难;如果种在花园里,可能就能长到几米;但是如果种到森林里面,也许就可以参天。同样的逻辑放到教育机构的老师和员工身上,是一样的。我们相信他们每个人都是向上、向善的,他们只是需要培育的土壤,这个土壤包括标准化的系统、体系化平台的支撑、必要的培训、个人能力的提升、文化上的激励等,具备了这些其实就可以让这些老师和员工又想干活、又能干活,最后就能干好活。

我们最乐于看到的是并入朴新之后的这批机构,原来的老师和管理干部能够实现快速的成长。这是基于一种信任对方的信念,如果你不信任对方,就算派几十号人去,结果都不会好。

Q&A

鲸媒体:投后会做这么多的工作,那怎么能保证每一个学校的动作不变形?

王鹏:这个一开始我们是不能保证的,这中间也做了很多尝试、走了不少弯路。但朴新一直推崇的PBS系统其实是个开放的系统,每个星期会进行一次迭代,把这个星期的最佳实践整合到这个系统中来,变成知识管理中心的一部分。这种方法其实就可以确保我们在上一个学校中走过的弯路、吃过的苦头,下一次不会再出现。经过不断地迭代,现在这套PBS系统已经形成了一个一个的模块。相当于边框和里边的这些内容都已经填完了。剩下的事情就是做、去执行。

所以我们做的这个工作实际上就是通过PBS系统把这些内容沉淀下来,形成一套标准化、模块化的解决方案,甚至再把它切片,使之能够适应不同层面的内容。比如做师资培训,对于刚入职的、入职不同时间的、不同教学属性的,都能够根据不同的诉求提供不同程度的培训。这样标准化程度高了,模块化程度高了,分的层又细了,那动作也就不容易变形了。

Q&A

鲸媒体:具体到环球教育这边,您提到说它现在的盈利状况也是不错的,那我们都对它做了哪些投后管理?

王鹏:把一个学校做砸,可能只需要一两个动作,但是把它做好确实需要很多的动作。大的条件来讲首先你要增收,要把收入做起来。而这背后就涉及到两块内容,增量部分和存量部分。

在增量方面,我们做了很多的调整,比如说我们去开拓环球原来没有做的大学生市场;去把原来几乎没有的在线业务做到了一年基本能实现几千万营收的部门。

在存量方面,我们对它原有的产品线进行了梳理。原来环球的课程比较综合,我们开始进行一些细分,每个学生都可以按照自己入门测的水平,选择不同的课程,相应地,它的学员周期会延长,出分的效果也会更好,这是在收入方面。在成本和费用方面,我们把原来环球“跑冒滴漏”的部分,从制度、系统等方面进行了梳理,植入了朴新的ERP、EAS、CRM等系统,节省下来的费用其实也是一种减亏或者说是利润;此外,通过对教学布点和总部的合并,也降低了建筑面积所带来的房租、水电暖等开支,因此这个数据会越来越好看。

Q&A

鲸媒体:一方面朴新在通过收并购实现发展,另一方面也是一些创办了十几二十年的机构在接受收购,那么这些机构为什么会选择退出?

王鹏:每个人的情况不同,原因也千差万别。有的创始人可能年龄大了或者面临二代不愿意接班;有的创始人则是想要换个行业,这都是有可能的。像接班这个问题,中国整体上的职业经理人阶层又不够发达,所以说想要找到好的接管人,是比较难的。

朴新相当于通过自生的系统,培养了一批优质的接班人。同时,我们能够给创始人一个比较好的退出的对价。这样大家就可以实现双赢,乃至于说多赢:学生们可以接受更好的教学服务,学习效果提升;原来学校里面的团队可以获得一个更大的舞台;创始人可以适时地退出;朴新也得到了拓展的机会。

Q&A

鲸媒体:市场上收并购动作并不少,那这些机构最终选择朴新的原因是什么?

王鹏:首先第一个在于我们会站在创始人的角度,切实考虑这个机构未来的发展。毕竟每个创始人把自己的“亲儿子”、“亲女儿”交给你,希望能够在你手里发扬光大,而不是越做越差。那我们恰好有这些能力可以做到,我们过往的一些收并购案例,也可以作证。

第二个吸引点也是加分项在于,我们会保留原有团队,并且提供更多的横向交流,相互学习和发展的机会,让团队们在新的平台上,发挥自己的潜力,有更大的收获。

第三,我们给的条件本身是比较好的。我们不去绑定创始人再在这里做三年,我们也不要求再去对赌一个业绩,这个其实对创始人来讲,是个极大的解脱。而且你很难保证说几年之后不会有什么变动,所以现在我给你一个确定性的结果,这是非常有吸引力的。

Q&A

鲸媒体:有一种观点说,朴新对这些收并购的标的是赋能师资、标准化教学内容,但朴新看中的仅仅是他们的学员和场地,对这点您怎么看?

王鹏:首先赋能这点说的是对的,教育行业本身就是一个大而散的行业,中小机构特别多,在原来竞争不是很激烈的时候,这批中小机构的日子过得还算滋润。后来随着头部机构不断地扩张,它们不断开发更先进的课程、更先进的技术平台,甚至在大范围地进行渠道下沉,中小机构在这个过程中,面临着巨大的生存压力。

赋能其实是一个必要的过程,它可以在一定程度上帮助中小机构减轻这种竞争的冲击。其次,这也是朴新的价值赋能所在。它可以把原来处于中等阶段的机构提升到中上等,甚至提升到上等。

另一方面,场地、学生确实是我们看重的要素,但我们更看中的是这里面的一个时机。朴新想做的事情是全行业的整合,做整合很关键的一个因素实际上是时间,或者说能不能把握一个时间。因为时间窗口并不是永远开放,你在这个特定的时间里边抓住了机会,可能就能够迅速地上一个台阶。但是你一旦错过了,在中国这个急速发展的社会背景下,你就有可能错过一个时代。

Q&A

鲸媒体:在收购之后的整合过程中,朴新为什么采用的是双品牌战略?

王鹏:很多机构可能是从0开始起步的,但朴新其实是从1开始。比如说我现在收了一个学校,这个学校在当地已经有15年的历史,而且在当地家长心中,它已经是一个响当当的品牌,这个时候你强行换成朴新,没有实际的意义,而且也会产生动荡。所以我们现在属于把母子品牌连在一起推出,诸如朴新ABC、朴新DEF这样的一种模式。

这样做的好处反而是比较明显的。教育行业本身的区域性很明显,朴新在上市之前又没有太多人知道,因此通过朴新在前面冠名,有利于帮助我们提升在当地的品牌效应,帮助朴新进行自身品牌的扩散。

当然现在也有很多学校开始统一成朴新的品牌,但是在未来,我觉得可能还是会呈现二者并行的情况。

Q&A

鲸媒体:朴新是怎么做渠道下沉的?

王鹏:我们现在有几种方式在做。第一种是朴新去年年底开始在做的双师,目前来看进展还不错。基本以一些省市为中心,辐射省内的二线(从北京看是三四线)城市;一些在线的模式也在做,比如朴新优课采用的就是线上线下相结合的方式,这些都是在铺设后面的这些城市。之后,我们也会尝试一些其它的方式进行渠道下沉。我们还是比较相信一种观点是,三四线城市的明天就是现在二线城市的今天。

 

K12业务将成为主导,呈现“一枝独秀”

Q&A

鲸媒体:朴新现在的业务主要是留学和K12两大块,这两块目前的业务布局是怎样的?

王鹏:我们基本上以K12为主、以留学为辅。但是因为去年收了环球这样一个比较大的留学机构,所以留学这部分业务在整个业务中的比例提到了45%,但长期来看,毕竟K12体量大、增速也快。

Q&A

鲸媒体:朴新有没有可能超越目前最大的两家教育集团新东方和好未来?

王鹏:我觉得新东方、好未来都是非常令人尊重的教育机构,与其说竞争,更多的应该是我们需要向这两家机构学习,比如学习学而思内容上的标准化、学习新东方校区运营方面的成功经验,这是其一。

其二在于,教育市场的格局尚且还不是头部机构之间互相竞争的格局,毕竟头部机构加起来也才占到市场的几个点而已。因此大家还大可不必去互相竞争,自己也可以发展得很好。

Q&A

鲸媒体:未来,对于K12在线业务方面,朴新会着重发力吗?

王鹏:会的。线上和线下的结合,一定是未来的趋势,而且是未来能跑出来的一种模式。在线的趋势大家都能看到,但是教育这件事,其实是很辛苦的一件事,并不是说我教给你方法,给你提供内容,然后旁边喊两句加油你就可以掌握。而且学习是一种以结果为导向的行为。因此,线上确实能解决一部分问题,但是学习更多时候是需要一种peer-pressure(同伴压力),需要多方互动、能量传递这样一种过程,同样也需要对自律性不强的孩子进行规范。古人云传道受(通“授”)业解惑,传道和解惑在线上可以实现或者部分实现,但是授业这个部分还是要在线下完成的。

所以我们觉得未来能够跑出来的机构一定是在线下有很强的运营能力,同时又能用一些现代化的手段,提高学习效率。把这两个东西结合起来,才有可能跑得赢,否则最后就是有掌声没票房。

Q&A

鲸媒体:有很多纯的在线K12,他们已经跑成了独角兽,您怎么看这些机构呢?

王鹏:我觉得这个还需要时间来检验。其实现在,不管是在在线哪一个赛道上,更多的风光可能都是在收入端。在盈利方面,大家都还没有找到特别切实可行的模式。这个在资本市场比较温暖的时候,是没问题的。等到大家真的去关注盈利,同时资本市场不那么热的时候,可能就会出现问题。

我相信这里边会有机构最终找到模式跑出来,但是这个几率比较小。毕竟现在的流量成本不是随着规模扩大而下降的,过去经济学讲的边际成本递减在互联网领域是不存在的。

Q&A

鲸媒体:朴新做的K12业务,会大力布局自建校吗?

王鹏:其实朴新的核心竞争力并不在于收购,我们增长的驱动力也不在于收购,而是在于收购之后的内生增长。近12个月以来,朴新在K12尤其是班课方面的教学中心绝对数量是下降的,但是收入却增长了很多,学生人数也增长了很多。这些都是依靠老店同比来实现的,而这个也是我们所追求的。

当然物理性的扩张也会带来增长,但这个就没有纯粹靠老店增长来得更有挑战性、竞争力以及可持续性。如果你去开100个学习中心,实现了30%的增长,那你明年是不是还得再去开。而且开教学中心的背后又涉及到房租、装修等各方面费用。所以我们从来不会去定一定要开多少个学习中心,反而更关注如何提高现有学习中心的运营效率、满班率、生师比、班容。

Q&A

鲸媒体:对于上半年教育公司的赴美/赴港热潮,您觉得还会持续下去吗?

王鹏:从实际上来看,这个热潮就没停过,至于2019年还会不会继续,这要看资本市场。毕竟资本市场说变天很快,所以你很难想象2019年、2020年变成什么样子。从现在的实际情况来看,排队的机构非常多。我觉得这是一个非常好的现象,说明整个教育市场已经起来了。我们说这个大潮其实是不可阻挡的,毕竟中国人口基数大,对教育的重视程度又很高,这也决定了这个行业可以承载的上市公司很多。

但是市场终究是一个大浪淘沙的过程,等到热潮慢慢退去,真正有实力的、能够长期运营的机构,会沉淀下来。其它的比如被资本吸引去上市的,也会自然而然的被淘汰。

Q&A

鲸媒体:对于资本寒冬的说法,您怎么理解?

王鹏:我不太赞同“寒冬”这个词,我更愿意用周期。其实即使没有资本的参与,每个行业也都会有自己的周期,更何况每个企业。从开始起步到最终发展壮大到进入平台期,这是一个自然而然的过程,如何想办法实现高速增长的叠加,这是每个企业都要解决的。

教育行业今年这么火热,可能就是进入到了一个繁荣期。那繁荣期发展到高潮之后,就是要有一个衰落,就像植物界的叶落归根,它会沉淀成为一种营养,为来年的新生命蓄力,当然中间有些就再也长不出来了。

所以对于一个企业来说,IPO并不难,只要有人买你的股票就能IPO。但是你能不能持续地往上走,还是看经营,不在于现在能不能赶上这一波浪潮。机会永远在,但是浪却总要退潮。退完了以后谁能够真正进入深海里边,成为大的玩家,而谁就直接倒在了沙滩上,恰恰需要这样一种周期来检验、来筛选。所以我觉得是一个很健康的优胜劣汰的过程。

Q&A

鲸媒体:这个优胜劣汰的过程对朴新有什么影响?

王鹏:我觉得对朴新可能没有太大的影响。第一是因为朴新已经IPO了;第二是在起起落落的市场中,能否保持自己的节奏很重要。即使在寒冬当中,一些头部机构想要融资依旧很容易、很轻松。反而如果一个企业自身条件不足,即使是正常的景气,对它而言可能也是寒冬。

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