摘要:在短短四年时间里,朴新以形如黑马的姿态低调地攻城掠地,以教育培训行业的投资并购和投后管理为主要业务发展模式,快速收割着这片散而乱的K12培训市场。招股书称,朴新教育已成为全国第三大综合性课外辅导集团,覆盖19个省份、35个城市,建有397个学习中心,拥有4000+全职教师及教学顾问,学生人次超过127.57万。

常言道“人要有梦想,别像一条咸鱼模样活着”,看上去,朴新教育里没有人活得像一条咸鱼,个个都像是生龙活虎的鲶鱼。

在位于海淀创富大厦16层的朴新教育总部,除了创始人沙云龙拥有自己的个人办公室之外,其他重要高管都没有独立的办公室,一眼望去,全部员工都在自己的工位上埋头做事,空气中弥漫着一股蓄势待发的躁动,处处透着创业公司艰苦奋斗的气息。很难想象这是一家赴美上市的大公司样子。

四年前,新东方前高级副总裁沙云龙离开新东方,他曾被称为新东方最年轻的地方校长,并兼任多项重职。即便沙云龙的离开在当时被外界称之为是新东方一个时代的谢幕,换另一视角看,这也是朴新教育的新起点。

在短短四年时间里,朴新以形如黑马的姿态低调地攻城掠地,以教育培训行业的投资并购和投后管理为主要业务发展模式,快速收割着这片散而乱的K12培训市场。招股书称,朴新教育已成为全国第三大综合性课外辅导集团,覆盖19个省份、35个城市,建有397个学习中心,拥有4000+全职教师及教学顾问,学生人次超过127.57万。

听朴新机构内部员工和老同事评价,沙云龙此人克己、自律、严格,他所创办的朴新教育也深深地烙印着这样的特质。在外界看来,朴新教育是一个极具狼性文化的团队,一家很纯粹的线下教育培训机构以重度互联网公司的节奏在小步快跑,从创始人到高管到员工,节假日加班、高强度加班、快速反应已成为工作常态。这种狼性文化也逐渐渗透朴新教育关于战略逻辑、服务管理、人才升级、规划布局等方方面面。

 

收购整合:不签对赌,替换校长、重新考核培训

“在朴新工作一直都很忙,”朴新教育集团人力资源总监胡俊军说,“今年与前两年相比,工作节奏明显加快,管理层七天都在上班,每天从早上八点到晚上九点都在公司,基本上春节休息几天,其他时间就不休息了,工作强度比较大,内容也比较多。”

外界评价朴新教育是一支极其狼性的队伍,说是打了鸡血其实也不为过。“伴随着朴新教育整合与并购模式的展开,对人员的管理相对于其他行业而言更重要。”胡俊军负责管理的人力资源部除了要完成部门工作外,还需要负责公司的文化传承和业务培训。

从2014年成立到2018年赴美上市,朴新教育只用了四年的时间,相比那些成立20多年才走向上市的公司而言,朴新从成立至今一直保持高压力、高强度的状态,大大缩短上市所需年限,发展步伐紧凑而有力,但又显得有点“着急”。

朴新教育以教育培训行业的投资并购和投后管理为主要业务发展模式。胡俊军解释朴新教育做收购与整合的逻辑,“教育培训行业的市场规模总值很大,行业里面发展最大的几家机构市场占有率都在1%左右,和其他发达市场相比,市场占有率很低。教育行业规模虽大,但总体上小、散乱、弱。”他认为,教育行业是一个高度分散的市场,小机构发展的力量相对比较弱,需要大公司发挥整合力量。

沙云龙曾在一次公开演讲中诠释了他对收购方式的理解,“教育培训行业的现状是,几十万家机构,企业小、散乱、弱,标准化程度低,客户的流失率很高。做成一个生意有五个要素,分别是资本、资产、企业家才能、知识和时间。资本是流动的资产,资产是凝固的资本。”

他提到,“本着从资金到资源到资产到资本的计划路线,资金、资源、资产,最后要变成资本。因为资本有定价权、变现性和控制率。除了资本、资产,还要有企业家才能,企业家才能可以整合资本和资产,当然也需要知识。知识运用到已有的领域能提高生产率,运用到未知领域就是创新。最后还需要时间,我们知道时间是投资的玫瑰。这五个要素都具备的话,也许我们可以进行行业整合,可以加速这个行业的发展。”

之前外界总会把朴新教育称之为“第二个安博教育”,朴新教育新闻发言人胡俊军在接受鲸媒体采访时表示,不会介意外界将朴新类比安博教育的说法,但认为两者具有很大的差异。

朴新教育是百分之百的收购模式,收购时不会涉及对赌,绝大多数原来的创始人和股东在拿到对价之后,就不用参与经营;在收购整合阶段,朴新教育通常会将获得的学校委派一名在小组中经营其他学校有丰富经验的校长,替换一些原来学校的校长,但是会对整个管理层团队有较高的留存,并对原有团队重新进行考核,由朴新教育总部对原有团队进行培训。

据胡俊军介绍,朴新对校长的考核方式涉及财务指标、客户指标、运营指标、组织发展等方面。“我们看重学校在教学、服务质量、口碑等方面的提升,从财务表现上会关注学校的增量和盈利性。”

2016年1月,马汝丹所在的K12培训机构绍兴领先被朴新教育收购,这所学校是朴新教育招股书中披露的48家收购学校中的一家。

马汝丹原是绍兴学校人力资源部负责人,据她回忆,绍兴学校当时也在接触其他的收购方,而朴新教育是其中之一。“创始人跟我说,跟沙云龙老师接触后,发现沙云龙老师非常踏实,对教学特别重视,领先是教学起家的学校,教学千万不能荒废,最后在综合考虑之下选择了朴新。”朴新一般都会委任新校长上任,绍兴学校也不例外,新校长由集团直接指派上任。

对于所收购的机构,沙云龙都会亲自把脉。胡俊军表示,“标的的选择标准首先要符合朴新的业务类别,这是优先需要考虑的;然后在沟通和尽调的过程中发现机构未来的增值空间,并与创始人协调收购过程。”

自成立以来,朴新教育已经接触过1000家以上的潜在收购标的,并成功完成收购其中48家学校。从朴新教育收购的48家学校来看,收购标的的教学点和分支机构多位于东北、京津翼,以及江浙沪地区。

朴新教育以收购为主,自建为辅,“我们所并购的机构就是热启动,它原来的起点是1,我们把它做到100;我们自建的机构就是冷启动,我们自己从0开始做起,出国语言培训品牌美通教育、K12辅导机构上新等都是我们自建的品牌,”胡俊军说,“朴新教育在2014-2015年间,在做收并购的同时,也在自建一些机构。但随着规模地不断扩大,2016-2017年我们把重点放在了收并购和整合上。

“教学中心数量的减少,也是整合的一种表现。”胡俊军解释称,“我们把机构收购进来之后,发现机构的校区中心数量很多,但是实际上这些校区业绩没有达成,校区使用率也未达到饱和。在这种情况下,我们会慎重地考虑,可能会减少或者更换一部分的中心。”

招股书数据显示,从2015年到2017年,朴新的学习中心总数从截至2015年12月31日的99个增加到截至2016年12月31日的231个。截至2017年12月31日,学习中心的数量进一步增加到400个。在不断收购并整合学校的同时,朴新教育也在不断缩减学习中心数量,并提高学习中心的运营效率。截至2018年3月31日,学习中心数量下降至397个。

令人惊讶的是,采访中鲸媒体了解到,主动卖公司的情况不少。胡俊军解释称,前期,朴新教育都是依靠自己的团队主动寻找好的收购标的,“后期就会有很多人主动上门提出合作。有的教育机构创始人想做点别的事情,但是家里面没有人愿意接班,如果有公司来买它,机构应该是比较愿意的。”总体而言,朴新教育收购的机构都是不错的标的资产,或者是已经盈利的资产。

 

投后管理:引入PBS总部大脑,重视业务数据互通

朴新教育里的每一个人都有鲶鱼精神,沙云龙就是鲶鱼精神的主导者。

据鲸媒体拿到的一份内部资料显示,在2017年的朴新教育集团年会上,沙云龙提到,“要以心无旁骛、只争朝夕的意识,迎难而上,去管理未来;要以坚忍不拔的作风,身先士卒的精神,去创造未来。”这也从侧面反映了朴新教育雷厉风行的风格,从成立之初就注重投后管理。

胡俊军表示,投后管理体系的建立少不了PBS(朴新商业系统)作为总部大脑的支撑,更少不了朴新教育企业文化与精神的支撑。

朴新教育建立了投后管理体系,起到强指导作用,朴新下属各机构从战略管理体系、全面预算体系、报告会议体系、快速行动体系、绩效评价体系五个子系统着手。可以理解的是,这个组织就像是蜘蛛抓手,把朴新的各个方面都连接在一起。

与其说朴新教育擅于使用管理体系,不如说朴新总部更擅于做大脑的输出。朴新教育对于PBS的使用也起到了强管控的效果,强管控的结果是实现了朴新所收购的机构在运营和品质上的步调一致。

朴新教育从成立之初就打造PBS,由朴新内部包括肖云、高亮、庄重等在内的管理团队设计,其涵盖3000个运营和管理流程。PBS通过此机制,识别并联系了中国超过1000家标的公司,最后选择了48家。公司对于所有收购后运营和管理模块采用100天执行计划并提出21个收购后阶段,以便监督被收购机构的整合情况。

朴新教育的内部员工也感受到了来自PBS强管控的变化。马汝丹说,绍兴领先在收购之前是个体经营,收购之后便纳入了集团型公司建设,员工建设、薪酬制度等方面都开展体系化管理。“以薪酬制度为例,以前处于个体企业的时候,薪酬方式比较不成体系。”马汝丹说,“现在提供的都是一种薪酬制度,按照能力来,业绩在哪里,工资就在哪里,不但合规了,效率也提升了。”从管理角度而言,当公司变得合规之后,人才吸纳、制度管理等方面会更规范化。

2017年6月,朴新教育收购环球雅思和啄木鸟教育,并与美通教育进行打通,进一步扩大了朴新教育的留学版图。并购环球雅思和啄木鸟之前,朴新教育在各地有数十宗收购案例,业务线涵盖K12培训、留学业务,但都是当地的地方型品牌,原有规模并不大。

就朴新教育目前收购的情况来看,收购的K12业务与留学业务众多,不同业务线是如何协同的?“K12和留学在整体的资源协调上具有很强的互补性。”对于同一年龄阶段的学生,朴新教育会采取交叉销售的方式,既有面向高中学生的教育服务,也有留学服务。朴新还通过PBS系统进行数据层面的互通。

此外,朴新还引进了1COURSE智能教学管理系统,该系统提供与国际考试标准一致的测试与练习,以及学员成长档案,满足学生群体多元化学习需求。针对环球教育原有产品线进行拓展,使朴新在线、游学等方面的业务布局与环球的留学语培业务体系进行对接。

考虑到对业务的有效打通,朴新教育也在通过管理系统升级运营效率,目前朴新教育的管理系统包括:ERP、CRM、朴新师生APP、校长驾驶舱、EAS、EHR等

具体而言,朴新ERP是一套资源管理系统,将内部的教师、教材、教室等资源合理匹配成教学产品,服务用户;朴新CRM为商机管理系统,记录用户在朴新学习的过程中所有数据指标;朴新师生APP是一套对外部学员进行引流服务,对内部学生进行教学服务,对教师学管等教学角色进行教学服务管理的系统;EAS是一套对财务数据进行管理,并与业务数据进行关联的系统;EHR是一套对人力资源日常工作进行管理的系统。

据透露,朴新教研技术团队已超百人,实现ERP/CRM双管齐下,不仅建立了集团内部教研、市场、销售、服务的一条龙链式管理模式,也实现了集团内外部资源的互通与协作。此外,朴新教育移动端也在不断更新迭代。教学层面,朴新教育打通了九步教学法,涉及课前预习、到进门测、出门测到作业打卡,再到学情反馈等9个环节。

朴新教育将教学服务的要求、标准化、流程的优化进一步由总部向分部进行输送,并深入他们的血液之中。对于投后管理,朴新教育从教学、运营等多方面进行打通。管理层、总部和分部之间就像是“三角凳”,将朴新教育的业务紧紧地组织在一起。

信息系统只是工具,但利用工具可以提高效率,在工作化标准的推行过程中也会更加客观,更重要的是管理的方法、思路、解决方案。”胡俊军说。

虽然信息系统的体系化、标准化有利于对分部进行整齐划一的划分,但在收购整合过程中也需要解决机构个性化的难题。“每一个学校情况不一,有的需要从教学质量方面进行整合,有的需要从师资培养方面进行整合,有的需要从运营效率方面进行提升,”胡俊军说,“我们先去判断一家机构能在哪些方面做提升,然后再针对一些问题进行解决和推动。”

在这四年时间里面,朴新不断对PBS进行更新迭代。“我们每个星期一都会开早会,各个学校的校长都要一起开视频会议。我们还会通过月管理例会的形式,大家一起探讨哪些模式是值得的,哪些模式是有问题的,”胡俊军称,“大家会把优秀的东西积淀下来,及时地补充到PBS里面进行更新迭代。”

谈及朴新教育会不会收购具备盈利规模的在线教育公司,“关键是看我们此时此刻是否需要,是否具备较强的战略性。”

他坚定地表示,目前更多的精力是投入到服务教学质量、口碑与运营效率的提高上。信息化和技术更新方面也在重视之中。“我们是两条腿走路,同步往前赶。”

 

朴新精神速写:快速行动和人才培养

“敦兮若朴,敝而新成。”这是朴新内部对朴新教育精神的总结,胡俊军总结了三个方面,学习型组织、文化的传递以及不可复制性。朴新对团队的内核驱动要求是,牺牲、奉献、不计代价地付出,永远保持干劲。从高管到团队,一切都以结果为导向,从上到下重视强执行。换位思考,就像一条精力十足的鲶鱼,毫不疲惫地追逐着那条慵懒的沙丁鱼。

在朴新有个既定的原则是“中央精神不过夜,优秀经验不过周”,“如果太原某一学校做得比较好,其他学校就会马上启动去学习。”在高执行力的环境下,朴新教育把这种跨业务部门的敏捷作战模式复制到其他业务中,不管是高管之间的互相学习,还是学校与学校之间的互相探讨。这一点契合朴新教育精神。

外界看来,朴新几乎就是一个无休息时间的疯狂加班的恶魔公司。据透露,在朴新高管层是七天上班,从每天早上八点上到晚上九点。“但事实上,在晚上十一二点、凌晨一点工作的,大有人在。”

沙云龙克己、自律、严格,从管理团队到员工,朴新教育的精神触达每一个人。他所创办的朴新教育也深深地烙印着这样的特质。从创始人到高管到员工,节假日加班、高强度加班、快速反应已成为工作常态。“创始人的行动会潜移默化地影响管理团队,然后管理团队又通过自己的身体力行传递给中层和基层。”

大连人力资源部负责人吕欣欣于2015年3月加入朴新教育之后便慢慢体会到这种精神。

“朴新精神应该是勤恒精神的贯彻者。”吕欣欣回忆道,其实朴新在每入场一家机构后,外派干部都是夜以继日的工作。2017年年初,她被调入大连学校,令她印象深刻的是,“刚进场那一年的总部电费,都是超标的。天黑之后,整个总部灯火通明,所有办公室基本都是亮灯的状态,因为很多人员在加班,在改革,在梳理。在大连学校、总部、校区里面,每天九点多才去吃晚饭的那些人,都是具有朴新精神的人。”

从2016年起,随着朴新并购业务的逐渐强大,使得朴新教育对管理人员的需求量急剧上升。胡俊军表示,在人才的引进上,朴新并不限定应聘者原来所从事的行业,“在教育行业工作时间越长,可能熟悉工作会更快一些;对于其他的行业,优秀的人才我们也是需要的。”

朴新教育通过内部培养和选拔的方式培养人才。朴新将人才的选拔和培养体系分成三级人才梯队建设,分为后备高层、后备中层和后备基层骨干力量,相对应着朴贤、朴优、朴星计划。

“朴贤和朴优这两个工作由人力资源部直接操作,朴星计划由校长和人力资源部操作。朴贤是我们选拔和培养后备的高层干部,因为我们并购的速度也很快,要不断地有人去接盘,要不断地去选拔校长。”

朴新教育西安学校市场部负责人黄攀于2017年9月参加了第八期的朴贤计划,当时他加入朴新已经有8个月,他表示朴贤计划筛选标准比较严格,“培训内容包括企业文化、运营模式、发展愿景、业务开展、学校管理、优秀案例分享、推荐书籍辅助提升,并由学员的学以致用分享(考核),每月都有读书笔记提交(考核),择优点评分享,还有人力资源部门和集团高管进行的结业考核。”目前黄攀已经成长为西安学校的一级管理者。

据胡俊军透露,朴贤计划已经组织了11期,经过选拔和培养,现在包括在读在内的有170多人,其中有相当一部分管理者已经走上了高层管理阶段。

朴新教育的加速会导致人员追赶不上吗?短期之内应该是不会发生的。虽然朴新教育接盘了名师大量流失的环球教育,但是近期朴新在师资方面下功夫,朴新环球教育推出名师“名人堂”计划,以吸引离职名师回归。

上市之后朴新教育的规划是,将继续收购学校和自建学校,也不排除今后会继续在人工智能和在线教育领域方面进行布局。对于教育机构的收购与整合,在国内已经有了不少的前车之鉴。在教育行业内实现快速发展、扩大规模都不是难事,最大的风险来自于经营理念的分歧和文化融合的难度。

北京时间6月15日晚,朴新教育在美敲钟上市。据招股书披露,2016年朴新教育营收4.39亿人民币、2017年营收12.83亿人民币,增幅超过190%。朴新教育高管在上市早餐会上提到,“战略就是投入今天的资源,实现明天的希望。所以面对未来,我们要继续做出正确的选择,以终为始,长期投入,延迟满足。”

在采访中鲸媒体问到,朴新教育如何在上市之后保持团队统一的企业精神?胡俊军细思了一会说道,“核心管理团队还是很认同去做成一件事情,上市只是起步,可能只是跨过了一个台阶,但是未来还会有N多个台阶,我们想一步一步往前走,并不是上完一个台阶之后,觉得自己站得很高,就懈怠了。”

 

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