摘要:为解决线上线下大学生业务“左右手”互博而成立的国内大学项目事业部,能否完成这一使命?

今年1月,新东方将核心的培训业务和咨询业务分成四个事业群——幼小事业群、优能事业群、国外事业群和国内事业群。

其中,幼小事业群包括泡泡少儿英语、幼儿园业务等;优能事业群包含新东方K12的业务;国外事业群整合各个新东方学校的出国考试培训业务,和前途出国、国际游学以及国际高中;国内事业群下设国内大学项目事业部。国内大学项目事业部前身为新东方教育科技集团国内部和新东方在线国内部,于2015年合称为国内大学项目事业部。

“在我们的战略规划中也有向职业教育等其他领域发展的愿景和可能性。新东方现在也做了一些投资,比如战略投资做财经类培训的高顿财经。未来,我们还在寻找各种各样的投资机会。从这个角度来说,国内大学项目事业部是属于新东方的四个业务板块之一,也算新东方核心业务之一。”新东方国内大学项目事业部总经理周雷告诉鲸媒体。

2017财年,国内大学项目事业部的营收在8亿元左右,2018财年部门的收入目标是10亿元。“这个目标对于新东方集团而言可能只占不到10%(注:新东方集团2016财年营收100亿元)。”周雷还透露,在2020财年,国内大学项目事业部的营收目标是实现20亿元。

作为新东方核心业务之一的国内大学项目事业部,该如何实现这一目标?为解决线上线下大学生业务“左右手”互博而成立的国内大学项目事业部,能否完成这一使命?近日,鲸媒体来到新东方总部八层,与新东方国内大学项目事业部总经理周雷、副总经理兼新东方在线国内考试项目总监甘源进行了深度对话。

·Part 1:2020财年营收目标20亿,一半来自考研?

新东方国内大学项目事业部成立于2015年6月,主要是围绕大学生的培训业务,最核心的课程是四六级、考研,还包括英语专四专八、英语学习、新概念、倍学口语等。“这些课程加起来就构成了我们现在的基石。”周雷告诉鲸媒体。

据了解,国内大学项目事业部的业务包含线上和线下两部分。其中,全国大约50所新东方学校(总数为56所)开设了国内考试的面授培训业务;而新东方在线的国内考试直播和录播业务则是事业部的线上业务。

2017财年国内大学项目事业部的营收大约8亿元,预计2018财年的目标是10亿元营收。周雷透露,在2020财年,事业部的目标是实现20亿元营收。

未来,国内大学项目事业部如何实现这一目标?它的打法又有哪些?

(考研无忧计划产品介绍图)

鲸媒体:国内大学项目事业部计划在2020财年实现20亿元的营收目标,您能介绍下咱们具体会在哪些方面做布局吗?

周雷:第一点是地面课程的升级换代,比如我们现在在推的爆款地面课程产品——“考研无忧计划”,属于高端式、一站式的学习产品,内含教学服务等各个环节。

第二点是英语学习产品的升级换代。新东方原来的口号是“中国人学英语的地方”,随着业务发展,英语学习产品的影响力有一定的弱化,但是英语学习依然是我们的核心产品。所以在下一个财年的核心可能是关于英语学习。其实在三年前,我们从剑桥大学出版社引进过教材,做了一个产品“倍学口语”,但是在实践的过程中,产品升级换代上出现了一些问题。英语作为一个新东方的优势学科,这是主抓的一个重点。

甘源:第三点是线上业务产品。下一步发力的重点是继续强化拳头产品,我们称“全程班”,某种程度上它可以替代传统的线下大班,还有很大的挖掘空间。另一个重点是如何将智能化学习、自适应学习引入到线上,使线上也能在一定程度上实现个性化教学。我们是以考试为主的辅导,所以品类就直接决定了指向的明确性。未来的发力点就是把这个指向性的任务完成得更好、更高效、更有效果。

鲸媒体:国内大学项目事业部未来的延展方向是怎样的?

周雷:国内大学项目事业部2020财年的目标是营收20亿元,其中,英语学习方面收入贡献5亿元左右,考研方面收入10亿元左右,剩下的5亿元来自职业教育。职业教育是国内大学项目事业部的下一个战略重点,也算是新东方整体的一个重点,比如学历教育、求职创业、以及其他方面证书类的培训等。

鲸媒体:未来5亿元营收来自职业教育,那么在职业教育的布局上,新东方主要以投资收购为主还是内部孵化?

周雷:收购和内部孵化都有,可能在新财年做一些试点。其实很可惜,大概在6、7年以前,我们曾经做过一家叫北斗星的学校,如果当时坚持下来,现在估计也有三四个亿的收入,但是当时因为一些业务结构调整就把它关掉了。

 

·Part 2:线上线下“共赢大于竞争”

2017财年,国内大学项目事业部的营收大约为8亿元,其中,线上收入为2亿元左右,其余6亿元收入来自线下面授。周雷介绍,线上线下的产品差异较大。线上产品价格比较低,均价为一两千元,覆盖学员人数比较多;线下主要是精品的高端课程,比如“无忧班”价位为一万元左右。

在周雷看来,线上和线下两方面都会是主力,不存在替代关系。目前每年线下营收增长率为10%-20%,线上增长速度更快一些,但是线下体量更大一些。事业部有两个指标——收入指标和数量指标,线上的数量指标已经超越了线下,但线下收入指标比线上要高。

从2005年开始发展线上课程以来,其中遇到过哪些困惑?新东方又是如何避免线上线下业务“左右手”互博的?

(新东方国内大学项目事业部总经理 周雷)

鲸媒体:大学业务以线下面授起家,2005年开始发展线上课程,十多年的发展中遇到哪些困惑?

甘源:第一个困惑是线上产品是一种什么样的形态。其实最开始大家都不清楚,觉得就是把线下内容搬到线上,这个可能听起来很low,但实际上是一个基础搭建的工作。在这个过程中出现了很多矛盾,比如课程是用视频的形式出现,还是音频形式?以直播的形式出现,还是录播的形式?

第二是机构和老师的关系,如何和老师共建一种比较良好的关系,老师到底扮演什么样的角色,机构扮演什么样的角色。我认为不应该是合作关系,而是产品生态、或者共生关系。

第三就是运营(困惑),因为线上的运营没有可参照和执行的范本。运营应该走地面还是走线上,是应该做服务还是做销售?其实大伙对于这些问题都没有一个统一的定论。

鲸媒体:那我们如何避免线上线下业务“左右手”互博?

周雷:在没有成立事业部之前,其实是有竞争的。从市场端来看,比如说在线的代理商或市场人员进一个大学做讲座,地方学校正好也要去那个大学做讲座,两边就会冲突。另外在师资方面也会出现问题。

2015年6月成立国内大学项目事业部,在地面业务和新东方在线的线上业务之间,事业部起到沟通、协调和配合的作用。到目前为止,我们是新东方四个事业群中唯一一个线上和线下业务能够完全整合在一起的部门。

经过两年的运营,我们发现效果还是很好的,在几个端口都做出很好的配合和尝试。比如迅程现在在全国有接近200家代理商,代理商原来只代理线上的课程,现在他们不仅能够代理线上的课程,也能代理面授的课程。此外,代理商一方面能够替新东方的线上产品做推广,另一方面也能够替地面课程做推广。因此,原来的竞争关系变成了一种合作关系。同时,对这些代理商而言,销售的产品更丰富了。而且随着与代理商关系的磨合,我们也培养了不少比较好的合作伙伴,替新东方在一些重点城市开拓市场。

从产品角度来看,因为教学产品最核心的是教师,自从我们打通线上线下之后,最核心的调整是考核调整。如果这个老师来自某一学校,那么该老师在线上取得的课程收入,最后也会计入该学校校长业绩考核中。通过这样的考核调整,我们初步理顺了教师的相互撕扯,学校里的校长也不会抱怨。

甘源:如果把现有的市场看成一个存量市场,那肯定就是竞争,因为学生存在交叉,但比例并不像我们想象那么高,大概10%到15%左右。不管是考研还是四六级,整个国内考试培训市场来说,其实是一个增量市场。

换句话说,线上线下整合到一起之后,我们其实是能够对外扩展更多的市场空间以及学科领域,所以没有绝对的竞争,或者在某一个具体的点上没有竞争。我认为可能存在。但是线上线下共赢大于竞争。

现在很多互联网教育的从业人员都会认为大学生市场或者成人市场容易做线上,而且比较容易做低价的线上产品,这是一个误区。轻学习的需求是存在的,但是我觉得轻学习占这个市场的总容量不会超过20%。机构需要扎扎实实地去解决学生的学习痛点和学习问题。

鲸媒体:线上课程、书籍、资料等不可避免的会遇到盗版问题,几百上千的课程、书籍、资料在淘宝店里随处可见,但价格却只有几十块钱,对于版权这块,咱们有哪些保护措施?

甘源:从我开始加入在线教育行业,盗版就一直存在,但会发现这样一个情况,哪家做得好、营收规模大,盗版就更多。这里面有一个规律——盗版也要看质量。所以从根本上来讲,盗版变多了但是我们的业绩还在增长,这说明盗版并不是影响行业的一个核心因素。某种程度上,它甚至扮演了淘汰行业落后产能的作用。如果你是一个好产品,你的盗版都比其他机构做的正版还要好,那首先杀掉的一定不是原版的制造者,而是其他做正版的机构。

甚至有人估算盗版的营收规模可能跟我们几乎是持平的,这有可能但是无从考量,因为现在盗版已经形成一条产业链——生产、传播、以及销售渠道,包括服务器。要想把盗版干掉,产品就必须个性化、拥有真正的互动课堂、拥有真正人工智能学习的智能推送,这种情况下盗版是没办法效仿的。另外,这两年出现一个比较喜人的情况,学生为知识付费的意识在变强。

 

·Part 3:新东方未来如何协调和老师的关系?

1月18日,新东方在线宣布启动“千万名师”签约典礼,并公布首批签约“千万名师”计划的15位老师名单。值得一提的是,首批签约的15位名师均来自新东方在线国内考试部考研团队。

“千万名师”计划即新东方在线希望通过对机构与名师之间合作模式的探索,为老师们提供强有力的品牌背书和支持,扩大老师影响力边界,提高老师的收入和知名度,进而把他们打造成为一支拥有千万级学员粉丝和千万级收入水平的名师团队。在首批签约的名师中,不少在学员覆盖或收入量级上都已接近千万级别。

甘源向鲸媒体介绍,“千万名师”计划分为三个梯队:

·顶端:总共有15位,即首批入驻并参加了启动仪式的15位老师;

·中端:主要是中生代老师,公司为他们提供平台和锻炼机会,未来有希望晋升到顶端;

·底端:主要包括新老师,公司正在把底层盘子做大。

目前,国内大学项目事业部的老师有2000多名,全职老师超过60%。对于这么多老师的招聘和考核,国内大学项目事业部是怎么做的?

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(新东方国内大学项目事业部副总经理兼新东方在线国内考试项目总监 甘源)

鲸媒体:国内大学项目事业部如何招聘老师,标准有哪些?

周雷:在招聘方面,一个基本点是学历背景,必须出身于好的学校。俞老师讲的新东方要以教学产品和教学质量为核心发展,所以我们对所有老师的功底要求非常严,这两年会发现我们事业部的一个特点——老师都会去考研。老师需要去了解考试,需要去考场经历这些事情。

从集团来讲,考核的一个指标是教师功底达标率,就是现有的老师中有多少达到了新东方的教师功底的要求。我们现在已有65%的老师自愿参加研究生考试并取得了符合集团要求的考研分数,另外还有35%的老师现在可能没有考研成绩,那么在将来的两年之内这些老师都要去考,如果他考不到我们要求的分数,他就要下岗。

新东方最大优势是教师招聘和教师培训,公司有一套完整的培训体系,对应成熟老师、中生代老师和新老师的培训。新东方有集团的培训师,也有校级的培训师,培训会分成全集团层面和区域两部分。我们现在也在做教师职级的认定,教师将来也会一级级往上走。这样的话,老师来到新东方会有一个比较清楚的职业愿景,他知道职业的目标和未来的发展方向在哪。

鲸媒体:对老师的考核制度是怎样的?

周雷:考核制度现在还在改变。原来新东方对老师的考核制度非常粗暴,一个大班400位学生,每人发一张打分表填分(5分制——五分“outstanding”,4分“excellent”,3分“good”,2分“pass”,1分“fail”)。集团根据学生的评分判断老师是否优秀以及发放奖金。

但是这个打分机制是存在一定问题的,它只是教学效果的即时反馈。如学生刚听完某位老师的课觉得很爽,就会给他打个高分。但也许过了一个月以后,他发现不是这么回事。考完试以后学生们甚至会骂这个老师,说他讲的东西在考试时一点用都没有。

现在改革的基本思路是以结果为导向,完全跟学生的学习效果挂钩,老师的薪酬直接跟这个班的通过率挂钩。另外,我们会做阶段性的测评,比如一个月测一次,学生水平提高了,就给老师发奖金;下个月水平降低了,那就没有奖金。

线上的样本取样可能会不太准确,我们也引入学生的评分,也会对教学活动本身的参与情况评分,包括老师做了多少场直播,从中选出配合度更高的来进行打分。但是从长远结果上看,目前确实还是没有做到,这也是我们下一步改良的方向。

鲸媒体:新东方早前一直很注重名师,现在对待名师的态度是怎样的?

周雷:将来教学产品一定要以结果为导向,学生和家长只会为结果买单,除非是特别轻的学习场景可能是过程。市面上“保过”其实也反映市场的需求就是要结果。但是新东方基本不做这种事了,因为学习本身是一个双向的过程,不可能说保证学生的结果是什么样子,我们会以各种各样的方式去督促同学们提高积极性、激发积极性。我认为收费贵的班有前途,但是必须得把效果做出来。比如说集训贵,但是效果好,消费者能拿到他想要的预期结果。

如果是结果导向的机构,可能就不会太看重名师。从教育培训业的从业人员来看,名师是整个教育培训行业发展过程中的一个阶段。名师保证的是过程,而不是结果。当学生和家长需要短时间内有一个类似像抓最后一根救命稻草的心理时会产生名师现象。此外,培训学校只是一个大型中介,没有产品研发和课程设计时也会依赖名师。“成也萧何败也萧何”,机构真的倒下去,也是因为过于倚重名师。

所以这里有一个问题——老师和机构是不平等的,这种不平等反映了机构所处的产业阶段比较低端。未来社会的发展一定是分工越来越细,合作更加集成化。

甘源:教师作为知识内容的演绎者和输出者,是整个生产力环节中非常重要的一环,但是他并不能代表全部,尤其是在线上的产品形态里。线上产品除了老师之外,还要有非常强大的课堂和非常重的服务和运营。所以老师应该融入到这个生态,而不应该简单地把教学理解成一个人教一个人听。

我们想让老师团队能够融入到平台里去,所以就先从国内大学项目事业部的老师里选拔出第一批15位老师作为“千万名师”的首批入驻者。“千万”有两个概念,第一是“千万学员的影响量级”,第二是“收入达千万级”,达到或接近一千万收入级别的老师。对于老师而言,不管是影响力还是实际收益,能够达到两个“千万”的话,其实已经到了职业生涯的顶峰。