摘要:前几年20多位高管离职创业时,新东方储备了30多位英才作为校长后备军。

“在现有的轨道和业务结构上,如何运营、提高效率、储备资源、内部协同、构建人才队伍等都属于经营的不确定性,但实际上更考验高级管理干部的是结构上的不确定性,比如,要进入哪些领域、投入多少资源、作出哪些改变等等。”新东方教育科技集团副总裁兼人力资源部总监张如国坦言,新东方进行人事调整也是在应对当下种种的不确定性。

新东方成立至今,从100多人的管理到现在4万多人的庞大体系,从以营收指标为重点到把教学产品、教学质量、教师素质、客户推荐率等纳入考核指标。自2014年起,新东方开始强调人才架构与文化传承,俞敏洪要求员工每年至少读20本人文书似乎也变成了教育培训行业的佳话。但随着新东方的规模越来越大,员工越来越多,为员工制定一个可持续的人才选拔和培养体系变得尤为重要。

对于一个企业而言,如何培养人才成为至关重要的一环。目前,新东方已经与北京大学、南开大学、重庆大学等高校达成人才战略合作除此之外,还附以管培生计划、优才计划、英才计划等,内外部结合的战略发展人才的“蓄水池”,未来,新东方还将推出千人计划,吸引更多的优秀人才。

走过23年春秋的新东方如何帮助4万多名员工提供适合的晋升通道,在时代潮流的发展下又该如何吸纳人才并应对挑战?近日,鲸媒体与张如国聊了聊背后的秘密。

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(新东方教育科技集团副总裁兼人力资源部总监张如国)

三大人才战略并驱:管培生计划、优才计划、英才计划

在新东方上市后的2011年,董事长俞敏洪曾认为当时的新东方面临着人才和文化两大瓶颈,“人才瓶颈指的是管理层有可能出现青黄不接,文化瓶颈,意思是如何强调教育理念,上市之后大家更多地强调经营上的收入和利润。”张如国对鲸媒体坦言,在这种情况下,新东方需要进一步搭建人才机制与传承发展文化。

于是,2011年底,张如国在俞敏洪的提议下开启了新东方人才的第一次选拔,即新东方的“英才计划”,而后发展成为新东方各分校校长的后备军入口。

“作为一个校长和管理者,成就别人和成就团队是非常重要的品质,然后在成就别人成就团队的基础之上,成就卓越的业绩。”他感慨到。

据张如国介绍,英才计划是针对高级管理者的选拔与培养,其选拔机制极其严格,分成初试、复试和终试,通过率大概在8%至10%之间。入选的教职员工将经历两年多的课程培训、导师指导,并通过各种轮岗锻炼,最终将有机会成为新东方决策层和智囊团。今年4月下旬,新东方将开始第14期英才计划的选拔。

此外,自2012年起,新东方还推出了管培生计划,即从外部吸纳优秀的人才并定位于管理,且对管培生的素质有很高的要求。“集团管培生计划一般是两年的培养,主要培养管理的潜质、妥协能力、沟通能力、表达能力以及面对逆境的一种反弹能力。”张如国说,目前新东方拥有管培生50多人,其中有将近20多人处在培养期,另外30多人已经定岗。“现在我们的管培生在各个战线上都已经开始发挥巨大的作用了。”

相比于从外部吸引人才的管培生计划,优才计划是新东方规模最大的人才培养模式,主要分成业务线和职能线,业务线包含学校、产品[少儿部、中学部、国内部、国外部等]等;职能线包含人力、财务、资产管理、市场营销等。“集团管培生计划、优才计划、英才计划等都是新东方避免人才短缺问题的几种储备方式。”

张如国介绍,“优才计划”每年至少有三期选拔,旨在从全国范围内选拔出一批具有培养潜力的运营管理人才。入围优才的成员必须满足四大素质模型——思考力、领导力、复原力、行动力。通过选拔入围“优才计划”的优秀候选人需要完成为期一年的线上学习、集中培训、行动学习、导师辅导等方式的综合培养和阶段性考评,培养合格后表现优异者可在本机构、其他机构相应业务条线担任重要管理岗位或在集团总公司任职。

事实上,新东方除了有管培生计划、优才计划、英才计划等内外部结合的人才发展“蓄水池”,新东方的各个项目中心还可以根据自身的需要制定相应的人才计划,比如面向K12领域和大学生业务的“启明星计划”、“精英职升机”、“新苗计划”及“星计划”。

目前,新东方总教职员工超过4万人,那么如何打通新东方基层员工及中层员工的晋升通道?张如国向鲸媒体介绍,目前新东方所有的管理者和员工都可分成四层,共16个职级,即员工层、运营管理层、运营决策层和战略决策层。“我们参考美世的职级体系,根据机构的收入和人数,决定组织规模,组织规模评完之后,再评影响力、管理幅度、知识传递等这些维度;而后根据绩效、表现等进行层层升级。”如此一来,所有新东方的员工都能清晰了解晋升下一个通道的所需时间和要求。

改变雇主形象,吸引优秀人才

2012至2014年间,“互联网+”引发新的创业热潮,在外围躁动的大环境下,不少新东方的高级管理者也选择了辞职创业,不过张如国对鲸媒体坦言,自己当时并不太担心他们离开带来的不良影响,因为彼时新东方储备了30多位英才作为校长后备军。

此前校长的考核标准中有关于校区收入和利润的考核,但从2016财年起,分校校长的考核指标发生变化,薪酬指标中不再出现收入和利润这两个指标,而更注重教学产品、教学质量、教师素质、客户推荐率等。这一改革也让新东方的业绩有了很大的提升,业绩的增长也为新东方的优秀人才招聘做了铺垫。每逢毕业季的招聘期,俞敏洪都要在各大高校开启宣讲会,面向即将踏入职业发展生涯的大学生,分享职业发展和人生励志感言。一直以来,新东方都是通过这种方式拉近与大学生的距离。

近两年,校招一直是新东方强调的重点。但在之前,张如国向鲸媒体表示,新东方对于雇主品牌形象的重视程度不够,为此在外部毕业生人才的吸纳上,新东方尝试采用集团机制去缓和人才紧缺的情况。“集团机制就是利用新东方集团搭建全方位的平台,给毕业生搭建合适的人才通道,各业务单元和学校根据相应的用人计划,与集团联动,共同吸引优秀人才”。

目前,新东方的人才体系主要分成四个部分,教师队伍、项目研发、IT系统、管理人才。张如国对于人才的评价持两方面的标准:一个是基本面,一个是贡献度,“一开始需要从几百万大学生中挑出可能符合要求的、有潜力、有意愿的人进入这个体系。”

张如国还表示,新东方未来会考虑设计更多的赛道,在产业布局上铺设更多的想法,在更多教育途径的引领上布局更多的动作。

面对不确定性,人才战略提出新方向

张如国于2003年来到新东方,在这14年间,法学出身的他当过哈尔滨学校校长,而后到北大攻读人力资源专业博士并兼任新东方的人力资源高级顾问。如今成为新东方集团副总裁兼人力资源部总监的张如国主要的工作内容是协助CEO周成刚负责区域与学校板块,搭建各个区域和学校的人才体制,在管理者的能力提升方面,给予更多的帮助,并对校长进行考核。为此,他也见证了新东方人才战略的点点滴滴。

前不久,新东方经历了组织结构上的两次调整,但张如国表示以后还会继续调整,“把赛道布局出来之后,让每个在赛道里跑的人,都可能接触更多的权限、资源以及决策空间。之后召集更多的年轻人,让更多优秀的人才在新东方的平台里实现各自的梦想。”

张如国坦言,现在的自己更加忙碌了,某种意义上面临着一种未知与不确定。之前,张如国在内部分享一篇文章的读后感。“在现有的轨道和业务结构上,如何运营、提高效率、储备资源、内部协同、构建人才等都属于经营的不确定,但实际上更考验高级管理干部的是结构上的不确定,比如,要进入哪些领域、投入多少资源、做出哪些改变等等。”

最近两到三年,新东方吸纳了很多的互联网技术人才,张如国的考虑是,新东方的产品要具备互联网的因素,进一步打通线上与线下,为此必须要吸纳相关的人才。新东方这几年进入了互联网发展的快车道,新东方所有产品线都具有了线上和线下结合的特征。

现在新东方的校长年龄大多在28岁至35岁,副总裁大多在35岁至40岁左右,以后新东方会面向一个更年轻化的团队。张如国说,目前新东方主要以80后为主,现在也有一部分90后甚至95后的新人加入职场。“新一代的年轻人个性鲜明,善于思考,而且能够抓住机会证明自己,我们需要做的是按照这代人的能力素质和兴趣,给这批人更多的锻炼机会,来构建一个合适的平台,这个是我们正在做的事情。”

对于未来人才战略的关注方向,张如国直言,“第一我们会更加关注有教育情怀,能够踏踏实实的在某一个点上作出成绩的复合性人才;第二我们愿意给人才设计更多的通道和赛道,然后全方位的共同发展,而不仅仅是一个雇佣关系;第三我们会更强调在用人和激励方面,‘赛马不相马’让你尽情地去跑,在奔跑中展现自己的才华。”