摘要:专家对此提出,新东方的海外并购应为第一 顺位,并购可能会面临并购标的稀缺、团队文化融合的问题。

来源:北京商报

日前在互联网教育行业投资与发展高峰论坛上,新东方教育科技集团相关负责人冯大为透露了新东方的三大并购方向:在三线城市并购K12机构;在一二线 城市并购早幼教机构,素质教育和职业教育机构,进行产品线的互补;发挥语言培训、出国考试的优势在海外进行并购。专家对此提出,新东方的海外并购应为第一 顺位,并购可能会面临并购标的稀缺、团队文化融合的问题。

三线K12机构为重点

市场欠成熟

在2016年互联网教育行业投资与发展高峰论坛上,新东方教育科技集团企业发展与战略规划部总监冯大为透露了新东方的三大并购方向。其中,第一大方 向是进行国内地域性扩张,冯大为表示,新东方将会收购一些三线城市中与新东方原有优势业务重合度高的同类机构或K12机构,这为并购战略的重点。

“第二大方向是在一二线城市做产品线的互补”,冯大为举例称,比如会通过收并购早幼教机构、培养中小学生在音体美方面的素质教育机构、职业教育机 构,来完善新东方的产品线布局。 “而第三个方向则是以新东方现有出国考试、语言培训及咨询业务等优势板块为基础,通过在海外寻找合适的收并购标的,向产 业链上下游延伸,冯大为称,“比如在上游,可以寻找做教育内容和技术的标的,下游会是一些海外的留学代理机构、国际游学基地和当地的语言培训学校等等。这 当然也是基于新东方留学业务发展优异,更容易利用协同效应”。

三线城市虽然是蓝海,但也存在招生能力有限的风险。事实上,在早些年,新东方曾向三四线城市扩张,但在2012年又快速收缩,在当时市场火热的背景 下盲目扩张,市场培育并没有跟上。业内人士表示,当时新东方主要业务仍为语言培训、出国考试为主,这些需求在三线城市市场空间有限,当时没有少儿英语和优 能中学做基础去协同当地业务,致使扩张没有达到预期愿景。

但是现在就三四线城市的教育环境来看,K12阶段的学生课外的时间相对较少,加课较多,中学生花钱补课尚未成为成熟的市场行为。互联网教育研究院院 长吕森林认为,从新东方2015年的运营来讲,其个性化在线课程的方式提升了传统优势课程的运营效率,在收购一些传统培训机构后,应该会植入互联网基因对 其进行升级。

并购资产价格低

标的稀缺

从近日的动作来看,新东方的加速并购确已提上日程。新东方旗下主打高端学前教育的满天星上周发布了自主研发的Happy Vill(威尔小镇)系列 英文绘本,新东方总裁周成刚在接受北京商报记者采访时表示,研发这一系列英文绘本是公司在内容上“练内功”,而在“打好内功”的同时,新东方会以并购的方 式在全国范围内进行市场拓展。并且,满天星不做直营和加盟,“做加盟难以保证教学质量,而如果做直营,拓展速度会很慢,因此我们选择并购的方式在全国进行 拓展”。周成刚分析称。

三好网CEO何强认为,由于新东方的强势业务英语培训和K12课外辅导在一二线城市基本处于饱和,而在三四线城市,处于品牌红利和资源拓展红利的蓝 海时期。在这期间,通过并购进入是速度较快、成功率较高以及品牌溢价最佳化的方式。从资本层面看,龙门教育董事、i-EDU投资人俱乐部成员黄森磊认为, 现在并购时机很好,目前整体经济形势放缓,企业资产价格相对低廉,“但我预计在明年,可能会有些教育公司通过并购或重组进入上市公司行列,上市后这些公司 和一些估值较高的公司为了在竞争中处于优势,会竞相并购一些优质的小公司,那时的企业资产价格将会提高”。

吕森林告诉北京商报记者,虽然好未来与新东方的竞争态势在一二线城市趋于稳定,但是三四线城市作为零散的蓝海市场,每一个城市中的龙头机构都是稀缺 资源,也是双方必争的标的,而好未来也会采用并购的方式进入三四线市场,并且在势头和规模上略胜一筹,所以,新东方并购三线K12机构时也会产生来自好未 来的竞争压力。

而在第二大并购方向中,幼教机构同样属于稀缺标的,黄森磊称,幼教市场火热在实体幼儿园,但有意向收购实体幼儿园的企业很多,而且在一定区域内资源 固定,收购类似于“圈地”,标的价格也水涨船高,新东方是否能找到合适的标的还有待观察。新东方满天星总经理周佳表示,早幼教领域新东方优势很明显,比如 新东方有大愚文化传播有限公司,有很强的课程研发能力、师资雄厚,还可以线上线下结合教学等等,新东方并购一些机构,能够很快将产品做大。还有在细分明显 的素质教育机构中,找到能体现收购价值的成熟刚需型标的并不容易。在这个板块黄森磊估计,新东方可能会走收购或投资一些小团队,再进行标准化运营和推广的 路线。

协同成效是关键

团队融合难

所有收购,第一步是整合,第二步就需要产生有效协同效应。业内普遍认为,对于新东方这样的企业来说,是否能产生有效协同效应最核心的挑战是与被收购方团队文化的融合及管理系统、管理机制的融合。

俞敏洪作为整个教育行业的“教父”,执掌行业龙头,而新东方作为龙头企业在行业内充满骄傲与荣耀,处处显示着公司的强势文化,业内人士担心的是,这样一个拥有如此强势文化的公司,能否用谦虚、包容的态度去对待收购来的企业,这很关键。

回顾新东方在2006年赴美上市后的历程来看,鲜有并购整合的动作,就算在2008-2009年相对密集地收购整合过一些培训机构后,也并没有最终 达到财富投资的最佳化。2008年4月17日,新东方收购高考复读培训机构北京铭师堂学校,据业内人士称,新东方与铭师堂有关业绩理念和市场定位的观点不 一致,2011年新东方放弃铭师堂。在北京做少儿IT培训的阿儿法营创意编程魔法学校创始人余宙华表示,目前面临人才和资金的瓶颈,谈到是否愿意被培训巨 头收购,他讲道:“不管是并购还是其他方式的投资,我希望合作方能认同和尊重我的教育理念。”团队之间文化的认同是比较微妙但也是最为重要的一点,尤其是 在教育这样一个本身就是在传递文化的行业。

而从运营角度看,黄森磊认为,目前来讲,在三四线城市若产生协同效应,新东方可能收购的培训机构基本是两类,一类是做少儿英语的,因为新东方自己有 泡泡少儿英语;另一类则是K12的课外辅导机构,因为新东方有优能中学,但要去三四线做类似优能这样的业务,可能整合和协同效应会稍微慢一些。而且,招生 更多以传统渠道为主,而且机构规模有限,运营水平和新东方差距较大,所以在整合协同方面会有一定难度。俞敏洪本人也曾表示,中国的教育企业存在家庭作坊 式、财务不透明、人力资源管理不规范等问题,造成收购障碍。

效仿华为

海外并购为第一顺位

业内人士表示,在培生集团高层变动时期,新东方如果趁此机会选择将海外并购作为重点来延伸海外产业链,不失为增强国际竞争力的明智之举。黄森磊认 为,正如华为当年在国内战胜思科后成为电信基础设备供应商龙头,又以核心业务和产品为基础,垂直渗透细分领域国际市场的战略一样,新东方应把海外并购作为 第一顺位,在国际上站稳脚跟,然后再对产品线扩张,K12在三线城市的国内扩张应排在最后,目前K12是门槛相对低的业务门类,新东方要发挥自己语言培训 和出国考试的资源优势。

在新东方今年第三财季会议中可以了解到,新东方教育产品与服务的三大块业务中由于公司推进O2O 线上及线下业务的整合,K12 业务快速发展,同 比增长35%。其中优能业务增长33%,泡泡少儿英语则超过优能增40%。新东方原有的优势业务出国考试及咨询业务增速在7%-9%之间,相比其他业务较 为落后,但两项业务仍占总体营收比例的36%,高于K12业务占比,而其中出国考试业务占总营收比为28%,利润率为公布的各细分项业务中最高,达到 30%。

黄森磊透露,其实新东方最近花了很多时间在看国外的项目,不如更关注国际市场,以优势业务为基础“延伸跑道”,充分发挥细分领域的优势,同时,这种垂直一体化的延伸可以节约大量获客成本。新东方要抓住海外并购的时机,谋求成为国际语言培训巨头。